Закупки — одна из немногих функций бизнеса, где относительно небольшое улучшение даёт непропорционально больший результат
Для производственной компании с выручкой 10 миллиардов рублей и долей закупок в 60% снижение затрат на закупки товаров, работ, услуг всего на 5% увеличивает операционную прибыль на 30%. Через рост продаж добиться такого эффекта несопоставимо сложнее и дороже.
Но чтобы навести этот порядок, нужно сначала понять, с чем мы имеем дело.
Целевой цикл закупок — это длинная цепочка, на каждом звене которой работает своя информационная система.
Потребность считается в MRP (планирование потребностей в материалах), согласуется в СЭД (система электронного документооборота), поставщики подбираются через электронные реестры, торги проводятся на ЭТП (электронная торговая площадка), бюджет и заказы живут в ERP (система управления ресурсами предприятия), а в идеале ещё ведётся работа с эталонной номенклатурой на базе MDM-решений (управление мастер-данными).
Как видите, даже в целевой картинке это с десяток систем — и она уже сама по себе сложная. На практике всё хуже.
Потребности приходят по электронной почте, торги живут на ЭТП, договор — в СЭД, претензии — в Excel, взаиморасчёты — где-то отдельно. И всё это зачастую не связано между собой: договор не привязан к заявке на оплату, а заказ невозможно проследить до исходной потребности.
А потом на основе этих обрывков информации нужно строить аналитику и принимать управленческие решения!
В крупных структурах с несколькими бизнес-единицами всё ещё сложнее. Каждое направление — это своя привычная система, которая с соседними никак не стыкуется. Я видел компании, где закупщики работают в десятках баз, вручную перенося данные из одной в другую, копируя и сверяя на каждом шаге. Собрать общую картину о закупках и затратах предприятия в таких условиях практически невозможно.
Совокупные потери от этого разрыва — от напрасных закупок и переплат до сорванных заказов и отсутствия конкуренции в торгах — по нашим оценкам, могут достигать 15-20% от объёма закупок. Для крупного предприятия это более миллиарда рублей в год.
Сократить эти потери реально — и степень экономии зависит от глубины вмешательства в закупочную функцию.
Как видите, быстрые 5% можно получить простыми мерами, но для выхода на 15% и выше нужен сквозной цикл управления закупками. Построить такой цикл на базе разрозненных IT-систем невозможно.
Для этого существуют решения класса SRM.
SRM (Supplier Relationship Management) — система управления взаимоотношениями с поставщиками. Её ключевая задача — накрыть весь существующий IT-ландшафт компании единой платформой, соединив между собой все системы, которые участвуют в закупочном цикле.
Представьте шапку, которая аккуратно надевается поверх зоопарка IT-систем. Внизу могут быть любые legacy-системы — то самое наследие прошлых лет, которое дорого и долго обновлять, но на котором продолжает работать бизнес. SRM не требует выбрасывать то, что уже есть. Она протягивает связи между существующими системами и собирает данные в одном месте.
На этой основе можно строить нормальную аналитику — видеть динамику цен по категориям, отслеживать концентрацию на отдельных поставщиках, прогнозировать будущую потребность. Без SRM такая отчётность собирается вручную неделями, с ней — формируется автоматически.
Например, на платформе группы ВТБ, где SRM объединяет более 50 интеграционных потоков, общий цикл закупок сократился на 30%, а проект в 2024 году был признан лучшим по автоматизации закупок по версии Global CIO
Есть и долгосрочный эффект, который многие пока недооценивают. Чистые, структурированные данные в SRM создают фундамент для будущего внедрения искусственного интеллекта — потому что ИИ на грязных, разрозненных данных работать не способен. В том же ВТБ на базе SRM-платформы ИИ уже используется в штатном режиме — проверяет документацию, помогает её составлять, выполняет сверки.
SRM меняет и взаимодействие с поставщиками — а это напрямую влияет на операционную нагрузку. Когда подрядчик получает доступ к своим данным и может самостоятельно отслеживать заказы и взаиморасчёты, отдел закупок перестаёт тратить время на обработку рутинных запросов.
Так, компания «Билайн» реализовала на базе SRM личный кабинет партнёра — и это по сути превратило бюрократическое взаимодействие с подрядчиками в рабочее. Закупщики освободились для задач, которые действительно требуют их квалификации.
Здесь возникает закономерный вопрос: а почему нельзя решить всё это на базе ERP?
В современных ERP действительно есть модули для закупок, и функционал у них неплохой. Но для построения сквозного процесса его недостаточно — придётся брать коробочное решение и долго его допиливать, и всё равно не получить нужной гибкости.
Суть в разном фокусе:
Никто же не предлагает вести отношения с клиентами внутри ERP вместо CRM — звучит наивно. С поставщиками ровно та же логика.
Есть и практическая разница.
Поменять процесс в ERP — это месяцы работы: приглашение команды разработчиков и долгая переработка логики. То, что настроено, высечено почти на камне.
Для компании с несколькими разноплановыми бизнесами, каждый из которых живёт на своих IT-системах, допилить единую ERP под все направления — задача на годы.
Вот, к примеру, агрохолдинг «Русагро» оказался именно в такой ситуации: пять направлений бизнеса с совокупной выручкой около 300 миллиардов рублей, и у каждого были свои закупочные процессы и системы.
Холдинг выбрал не доработку ERP, а внедрение полноценной SRM-системы, которая накрыла весь закупочный цикл — от планирования потребностей и бюджетного контроля до управления договорами и взаиморасчётов. По публичным данным, экономический эффект составил 12% от закупочного бюджета.
По сути, SRM — это следующий шаг после ERP для компании, которая хочет управлять закупками системно, а не собирать информацию по обрывкам.
SRM — инструмент не для всех.
Малому бизнесу, где закупками занимается один-два человека, достаточно офисных приложений и мессенджеров.
Средний бизнес, который ищет системное снижение затрат и страдает от нехватки аналитики, может закрыть свои задачи электронными торговыми площадками и сервисами проверки контрагентов.
А вот крупному бизнесу, который упирается в бюрократию и длинные циклы (два-три месяца на одну закупку — обычное дело), без специализированной платформы становится по-настоящему тяжело.
Я бы поставил отсечку так: думать о SRM стоит компаниям, у которых выполняются два условия:
На уровне очень крупного бизнеса с выручкой 100+ миллиардов к технологическому вопросу добавляется организационный: разделение функций закупок и снабжения. Это не синонимы, хотя их часто путают.
Разведение ролей в сочетании с SRM-системой даёт возможность выстроить по-настоящему управляемую модель — именно этот путь сейчас проходит «Акрон», холдинг с выручкой около 250 миллиардов рублей и пятью дивизионами. Там уже построено более 20 интеграционных потоков, а в периметр взяты практически все участки закупочного цикла, вплоть до управления нормативно-справочной информацией — а это, поверьте, святая святых, куда решаются заходить немногие.
Но «Русагро», ВТБ, «Акрон» и другие гиганты, которых я упоминал, — это компании, которые осознанно пришли к такому решению и были готовы к масштабному проекту. Для многих же внедрение SRM пока горизонт, а не ближайший шаг. И это нормально: внедрение — проект не на один месяц.
Пока компания к нему движется, есть набор мер, которые можно реализовать своими силами и которые уже дадут измеримый результат.
Если ваша компания пока не готова к внедрению — организационно, технически или финансово, — это не повод ждать.
Есть конкретные меры, которые дадут эффект уже сейчас:
Закупки в крупной компании — это всегда много систем, много людей и много точек, где теряются деньги. SRM не добавляет к этому ещё одну систему. Она собирает то, что уже есть, в единый контур и делает закупки управляемыми. Не на бумаге, а по факту: с прослеживаемыми цепочками, с аналитикой на реальных данных, с возможностью увидеть полную картину затрат.
Опыт «Русагро», ВТБ, «Билайна» и «Акрона» показывает, что эффект от внедрения измеряется двузначными процентами от закупочного бюджета. А сама платформа со временем становится фундаментом для более сложных вещей — от предиктивной аналитики до внедрения ИИ.
Если ваша компания пока не на том этапе — ничего страшного. Большая часть шагов из чек-листа выше не требует ни бюджета, ни специальных систем.
Но стоит иметь в виду: чем крупнее бизнес и чем больше в нём разнородных IT-систем, тем быстрее наступит момент, когда Excel и ручные интеграции перестанут справляться. И тогда вопрос будет не «нужна ли нам SRM», а «почему мы не начали раньше».
© КСЛ Экспо, 2026
