Виктор Коданев уже 15+ лет профессионально развивает закупки в российских компаниях и регулярно пишет для нашего журнала — о цифровизации закупочных процессов, работе с поставщиками и стратегической роли закупок в бизнесе. В этом году у Виктора вышла книга «Последний конверт» — практическое руководство по коммерческим закупкам в российских реалиях.
Автор рассказал нам, зачем такая книга нужна сейчас рынку, и поделился эксклюзивным отрывком из неё.
«Последний конверт» — так я несколько лет назад назвал свой telegram-канал о закупках. Название стало метафорой прощания с устаревшей процедурой: в закупках до сих пор жива практика «вскрытия конвертов», когда поставщики подают заявки в запечатанном виде, а комиссия вскрывает их после окончания сбора котировок.
Я убеждён, что такой подход себя изжил. На смену ему приходят электронные торги, где закупщик видит промежуточные результаты в реальном времени, может уточнить условия для всех участников, пригласить дополнительных поставщиков во второй раунд и принять обоснованное решение на основе данных.
В канале я начал делиться своим опытом управления закупками в металлургии, целлюлозно-бумажной промышленности и QSR-сегменте. Со временем он стал одним из крупнейших профессиональных сообществ закупщиков в России, а из накопленного материала выросла одноимённая книга.
«Последний конверт» написан с учётом реальности, которая сложилась на рынке после 2022 года, когда уход западных компаний перекроил весь ландшафт контрагентов и компаниям пришлось заново искать, с кем работать по целым направлениям закупок.
Значительная часть книги посвящена работе с поставщиками: от формирования пула по каждой категории до аудита и развития контрагентов. Подробно разбираю цифровые инструменты, стратегический сорсинг, управление стоимостью владения и оптимизацию логистических затрат.
Но, пожалуй, самое важное для меня в этой книге — показать, что закупки могут напрямую влиять на прибыль компании. Небольшое улучшение здесь обеспечивает непропорционально большой результат: так, снижение затрат на закупки на 5% даёт прирост EBITDA на 30%. Согласитесь, через рост продаж добиться такого эффекта несопоставимо сложнее.
При этом для таких результатов не всегда нужны масштабные внедрения дорогостоящих систем, иногда достаточно пересмотреть то, как вы выстраиваете работу с поставщиками и организуете закупочные процессы. Всё это разбираю на кейсах российских компаний из разных отраслей, с конкретными цифрами.
Вы когда-нибудь обращали внимание на то, что одна компания, имея те же ресурсы, что и её конкурент, генерирует намного больше прибыли? Разница не в масштабе или рынке — разница в том, как организована работа. Это про операционную эффективность.
Операционная эффективность в закупках начинается с простой вещи: порядка. Может быть, это звучит скучновато, но дверь в успех часто открывается самым обычным ключом.
Помню кейс с компанией, которую назовём ООО «Сатурн». Специалисты проводили анализ затрат по товарным категориям и обнаружили что-то странное: затраты по категории «Канцелярские принадлежности» год за годом росли, и никто почти не обращал внимания на эту «пустяковую» категорию. А вышло 30–35 миллионов рублей в год! Это же деньги.
Почему так произошло?
Две причины:
Решение было простым, но требовало внимания. За один месяц разработали и внедрили эталонный справочник канцелярских принадлежностей. Вместо 7000 строк товаров, разбросанных по стране, появилось 300 строк. Теперь внутренние заказы делались исключительно из этого каталога — даже приказом утвердили. На всю канцелярию выбрали одного поставщика, согласовали годовой объём и уровень скидок от розничной цены.
Результаты? В первую очередь сэкономили на трудозатратах. Закупщики и их коллеги плюс-минус 10 тысяч человеко-часов не тратили на проведение разовых конкурсов и размещение отдельных заказов — это 4 миллиона рублей экономии в год. За счёт консолидации объёмов снизили цены на 5% — ещё 2 миллиона. Но главное — удалось существенно сократить сами объёмы и ассортимент закупаемых принадлежностей. 10 миллионов рублей.
«Копейка рубль бережёт» — звучит как старая пословица, но в закупках это работает безотказно. В категориях поменьше может быть легко осваиваемый потенциал. Консолидация объёмов и переход с тысяч разовых сделок на партнёрские взаимоотношения — это не просто сэкономит деньги, это ещё и даст покупателю рычаги влияния на рынке.
Но есть вторая сторона медали. Эффективность может выродиться в жадность, и это очень опасно.
Есть отличный кейс на эту тему. Компания занимается производством и продажей строительных материалов. Ежегодно она закупала и реализовывала сотни тысяч рулонов подкровельных материалов — материалов, без которых не обойтись в малоэтажном строительстве для гидроизоляции крыши.
На 2016 год рынок предлагал следующее. Европейские производители из Чехии и Польши — 1200 рублей за рулон. Премиум-сегмент из Германии и Дании — 1500 рублей. Китайские производители, неизвестные, без опыта работы, — 1000 рублей. Российские игроки, их было 3–5, — 1000–1100 рублей.
Проверенные поставщики компании, те, с которыми уже были отношения, уступили агрессивному давлению закупщиков. Зачем? Потому что оптовая наценка на эти товары с годами сокращалась до 10%.
Коммерческая служба требовала минимум 15% наценки на все категории. Когда давление было достаточно высоким, поставщики согласились опустить цену до 970 рублей, потом до 940 рублей. В ответ они попросили авансы.
Компания не сдала. Менеджеры категорически отказались пересматривать цены вверх.
Что произошло через полгода?
Оба производителя, какое-то время назад бывшие ключевыми на рынке, объявили о банкротстве. Компания потеряла 22 миллиона рублей авансов. Но это только видимые потери.
Продукт стал массовым, без каких-то отличительных преимуществ по качеству и характеристикам. Доля компании на рынке сократилась в два раза.
Вот вам история про то, как погоня за операционной эффективностью на 5% стоила потери 50% рыночной доли. Анализ себестоимости продукта — это действительно важный навык закупщика. Но ещё важнее понимать, что партнёрство предполагает взаимовыгодность. Когда вы ведёте переговоры, нужно всегда держать это в уме.
Читайте также
Когда бюджеты сокращаются, а давление на расходы растёт, многие компании инстинктивно реагируют одним способом: требуют от закупок «срезать» ещё 10–15%. Но вот парадокс — чем жёстче давление, тем дальше компания от настоящей операционной эффективности. Потому что финансовые ограничения — это не приговор для экономии, это экзамен на зрелость закупочного мышления.
Я видел компании, которые в условиях дефицита денег удвоили прибыль. И видел те, которые, выжимая последние копейки, потеряли позицию на рынке. Разница не в везении. Разница в том, начали ли они работать со своей цепочкой поставок как с системой, или продолжили душить её по одному показателю.
Вот что важно понять: когда денег в избытке, компания может себе позволить роскошь беспорядка. Раздробленные поставки, множество поставщиков, дублирование ролей, ручные процессы — всё это «работает», потому что оборотный капитал поглощает неэффективность. Это как вождение с отпущенным ручником — едешь, но расход топлива в два раза выше, чем нужно. <...>
Бизнес-кейс. Финансовый кризис заставил руководство компании срезать бюджет на 20%. Вместо того чтобы рубить по живому, CPO предложил другой подход: три недели аудита всех контрактов, справочников и процессов.
Результат?
Только за счёт упрощения маршрутов согласования и консолидации разовых закупок в рамках одного поставщика удалось уменьшить затраты на 18% — без потерь качества.
Плюс высвободилось 30% рабочего времени закупщиков. Когда денег снова стало больше, эту эффективность никто не отменял. Она стала новой нормой. <...>
Фрагмент публикуется с сокращениями. Полностью глава вошла в книгу Виктора Коданева «Последний конверт. Книга о настоящем и будущем корпоративных закупок в России».
© КСЛ Экспо, 2026
_1060x700_b58.webp)