Во многих компаниях запасы — часто бесхозная функция.
Закупки приобретают материалы по заявкам подразделений, производство формирует потребность с запасом, логистика отвечает за доставку, склад — за хранение. Каждая служба решает свою задачу, а за общий объём запасов, их востребованность и накопление излишков не отвечает никто.
Проблему чаще всего видит финансовая служба: в запасах заморожен оборотный капитал.
Но поскольку управление запасами затрагивает сразу несколько подразделений, решить эту задачу силами одной службы невозможно. Поэтому руководителю, который хочет навести порядок в запасах, прежде всего нужно получить объективную картину их состояния.
Первый шаг — начать измерять запасы. Смотреть только на валовые запасы, то есть общую стоимость всех товарно-материальных ценностей на складах, недостаточно.
Нужно оценивать два показателя: стоимость запасов и их оборачиваемость, отдельно по группам сырья, материалов, комплектующих и запасных частей. В крупных компаниях таких категорий обычно от 50 до 100.
Разброс между категориями может быть очень большим.
Например, оборачиваемость запасных частей может составлять 2 года, а сырья — всего 5 дней. Сырьё занимает большую долю в структуре себестоимости и быстро оборачивается, поэтому тянет за собой общий показатель. Средняя оборачиваемость по компании может выглядеть вполне приемлемо — например, составлять 60 дней, хотя в отдельных категориях ситуация гораздо хуже.
Скажем, оборачиваемость запасных частей была один год, а стала два. Это значит, что запас теперь в среднем находится на складе вдвое дольше, но на общем показателе компании такое изменение может почти не отразиться.
Детализация позволяет увидеть, в каких категориях действительно накапливаются избыточные запасы и где в первую очередь требуется разбираться с причинами.
Следующий шаг — разобраться, из чего складываются запасы внутри каждой категории. Для этого их нужно разделить как минимум на 3–4 группы по ликвидности: высоколиквидные, среднеликвидные, низколиквидные и неликвиды — позиции, которые лежат на складе без движения.
Важно смотреть не только на общую величину запасов, но и на то, как меняется соотношение этих групп. Снижение запасов само по себе ещё не говорит об улучшении ситуации. Например, компания может сократить количество востребованных материалов и одновременно сохранить неликвиды. Формально запас уменьшился, но его структура стала хуже: нужных материалов не хватает, а деньги по-прежнему заморожены в невостребованных позициях.
Один из ориентиров для оценки структуры — доля неликвидов. Если на них приходится больше 5% запасов, это уже повод обратить внимание на проблему. При доле выше 10% ситуацию можно считать критической.
После того как неликвиды выявлены, задача — вывести их из запасов. Для этого есть три основных способа: использовать в производстве, продать или утилизировать.
Сам факт, что материал уже куплен, не является аргументом в пользу дальнейшего хранения. Иногда затраты на хранение и дальнейшее обесценение неликвида делают его списание и утилизацию более выгодным решением.
Измерение запасов, анализ их структуры и расчистка неликвидов позволяют увидеть проблему и сократить накопленные излишки. Но разовой работы недостаточно: дальше за состоянием запасов нужно регулярно следить.
Для этого данные о стоимости и структуре запасов стоит вывести на общие дашборды и сделать доступными всем подразделениям, которые влияют на их формирование. У производства, закупок, склада и других служб должна быть одна версия данных, чтобы изменения в запасах были видны всем участникам процесса.
Оборачиваемость запасов стоит связать с системой мотивации подразделений, которые могут на неё влиять: производства, склада, закупок, а в некоторых случаях и продаж. Это позволяет включить состояние запасов в число показателей, за которыми эти службы регулярно следят и на которые ориентируются при принятии решений.
Бизнес-игра
© КСЛ Экспо, 2026
