Почему бережливое производство не работает на российских предприятиях

Евгений Родин

Директор по производству,
ex-Heineken

Странная ситуация.

Обсуждаешь бережливое производство с директором российской компании — и тот сразу загорается: «Да, это классная вещь, мы много слышали об этом, вот сейчас внедряем со “страшной силой”, менеджеров наняли, отдел создали, обучение провели, кучу денег потратили, 5S (систему организации рабочих мест) запускаем».

Начинаешь смотреть, а результата-то нет — и разговор постепенно меняется: «Пытались мы внедрить, но у нас не работает, надо, наверное, менеджера сменить, а, может, это просто мы особенные». Или: «О! Специфика у нас такая». Или: «О! Менталитет не тот» — и уходит разговор в широкие славянские дали о нашем особенном пути и про то, что умом Россию не понять.

Обсуждаешь бережливое производство в западных компаниях с директорами — и одни апологеты, и отовсюду дифирамбы: это наше всё. Начинаешь проверять — и вроде бы как-то да, и даже работает, и даже результаты какие-то приносит.

Правда, в неформальном общении зачастую звучит о наболевшем: «Блин, мне непонятно, то ли я продукцию произвожу, то ли бережливое производство в промышленных масштабах?» То есть даже там, где lean формально работает, он может превращаться из инструмента в самоцель — и пожирать ресурсы вместо того, чтобы их экономить.

Но эта тема заслуживает отдельной статьи, и она тоже будет, но попозже. А пока — про наши проблемы.

Две главные проблемы

Чтобы мы говорили на одном языке, напомню суть. Бережливое производство (TPM, Lean, World class organization, 6 sigma — названий море, но речь об одном и том же) — это способ организовать производство так, чтобы потребитель получал максимум качества, скорости и удобства, а предприятие тратило минимум. Достигается это за счёт искоренения потерь и действий, не несущих ценности для потребителя.

На практике всё разбивается о вполне конкретные вещи.

№1. Отсутствие производственных KPI

На большинстве российских предприятий просто отсутствуют производственные KPI — ключевые показатели деятельности компании. А ведь весь инструментарий бережливого производства, да и сама его философия, направлены именно на управление этими показателями.

Как это устроено: бережливое производство — это просто «чемоданчик с инструментами». У объекта управления есть несколько характеристик, для каждой — свой инструмент. Мы достаём нужный, применяем правильно (причём руками подчинённых-исполнителей) и любуемся результатом.

Подробно о том, как разработать и внедрить систему KPI, которая повысит производительность, рассказываю здесь:

Доклад в рамках конференции ReIndustry — «Модернизация производства '26»

А при отсутствии KPI мы фактически пытаемся то ли забить гвоздь, то ли прикрутить шуруп, выбрав в качестве инструмента микроскоп, да ещё на ощупь, да ещё и с целью, чтобы машина быстрее ехала. На мой взгляд, шансов на то, что машина после такой операции поедет быстрее, мягко говоря, не очень много.

Собственно, вот так и получается: бережливое производство не работает, ибо нет объекта управления.

№2. Отсутствие регулярного менеджмента

Мало иметь KPI, которые кто-то считает героическими усилиями раз в квартал в ночь с пятницы на понедельник к какому-то отчётному совету директоров. Бережливое производство требует, чтобы система управления строилась на базе этих показателей ежедневно (для части допустима еженедельная или ежемесячная основа).

Причём считать нужно не только сами KPI, но и PI (Performance Indicator), которые чаще всего являются потерями от данного KPI, и на основании собранных значений планировать и предпринимать корректирующие действия.

В связи с этим вспоминается визит с аудитом на одно предприятие. Я в первую очередь встретился с генеральным директором и попросил рассказать про KPI его предприятия. На что он ответил: «Сейчас я HR-а позову, он тебе там про них всё расскажет, я не очень-то в вопросах премирования». Собственно, всё, аудит закончен.

Эти две проблемы — базовые. Без их решения всё останется точечными проектами, которые можно показать знакомому и даже аудитору — мол, мы используем передовые технологии, — но они никогда не принесут значимой экономии затрат. Решите их — и некоторое улучшение финансовых показателей получите точно, сразу и быстро.

Но это пока не бережливое производство. На пути к нему вас поджидает ещё ряд ошибок, которые допускают и в российских, и в западных компаниях. Их много, но наиболее часто встречающихся — пять.

Пять типичных ошибок при внедрении

1. Внедрение без первого лица

Очень часто бережливое производство разбивается о попытку делегировать процесс.

Вот как это бывает:

• Вариант первый — собрать проектную команду из молодёжи на два-три уровня ниже директора: пусть они как-то там внедрят, а мы посмотрим.
  
  Не работает. Потому что стая копирует вожака, и если вожак-руководитель не спрашивает каждый день со своего прямого подчинённого про KPI и их динамику, то подчинённый не будет считать это важным — и точно так же будут думать все уровни ниже.
• Вариант второй — наймём грамотного консультанта, пусть он нам всё внедрит, а мы посмотрим.
  
  Тоже не сработает. Потому что, кроме того, что руководство своим неучастием показывает: тема неважная, — у вас ещё и работать внедрённый инструмент перестанет, как только консультант уйдёт. Не будет персонала, который освоил инструменты своими руками и набил собственные шишки, ибо только через боль знание приобретается.

В общем — только сами, только своими ручками. Да, при помощи консультантов, но учась самостоятельно, транслируя знания через себя и от себя, разбираясь в инструментах и обучая им своих подчинённых.

И ещё о важности первого лица. При профессиональном аудите бережливого производства — а я говорю о японском аудите, который стоит 20 тысяч долларов за один день (это не шутка, это правда) — аудитор в первую очередь говорит с лидером производственной площадки. И если лидер не разбирается в теме, японец разворачивается и уезжает, не выходя дальше на завод.

Да, чуть не забыл ответить на вопрос, который у вас наверняка возник: 20 тысяч долларов японец таки всё равно забирает, ибо аудит проведён.

Сорри, но это работает так.

Читайте также

12 книг про бизнес-стратегию и операции

19.12.25 Списки

2. Неправильный выбор инструментов

Типичная ошибка: консультант сказал, что пока 5S на всём предприятии не внедрим — не надо использовать другие инструменты. Дурь высшей пробы, а ведь многие консультанты и правда так рекомендуют.

Или: давайте сделаем канбан на удалённом складе в качестве пилота. Ок, сделали. Дано: у вас на складе работал до канбана один человек в смену (кладовщик). Контрольный вопрос в голову: «Сколько будет работать после?»

Ответ: «1».

Поздравляю. Теперь этот один человек будет иметь возможность много времени курить. Если это ваша цель, то вы её достигли.

Почему так происходит?

Мальчик-стажёр, отработавший три года в западной компании и говорящий много слов в виде английских и японских аббревиатур. Или доцент института, выучивший теорию по учебникам. Оба эти бойца в принципе не понимают логику выбора.

Здесь нужны грамотные консультанты, подчёркиваю — грамотные. Либо привлечение в штат человека с реальным бэкграундом, но будет дорого. Порекомендовать один инструмент, с которого стоит начать, без выезда на завод не получится. Но критерии выбора сформулировать можно.

Инструменты должны:

• Быть не очень сложными.
• Давать быстрый и видимый экономический эффект для формирования быстрых побед и появления веры у менеджмента.
• Быть на виду, а не на удалённой площадке.
• Облегчать работу рабочего персонала для формирования веры у рабочих.

3. Оптимизация без сокращения штата

Бережливое производство — это когда мы оптимизировали процесс, кого-то чему-то научили, кого-то куда-то вовлекли. Всё так. Но нельзя забывать, что суммарно нас должно стать в компании меньше.

Да, можно говорить про увеличение объёмов при том же штате, позволяющее не набирать дополнительных людей под этот рост, — но это и так работает без бережливого производства: вы же не берёте в штат ещё одного главного инженера при росте объёмов продаж.

И вам придётся сокращать персонал, а это больно.

Если не хотите сокращать (например, у вас запрет собственника — так тоже бывает), то не тратьте время на бережливое производство.

4. Lean отдельно, работа отдельно

Выражается во фразах: «Давайте погодим с внедрением, а то у нас сезон и обычной работы много». Или: «Сейчас вот я поработаю, а потом пойду позанимаюсь бережливым».

Вот пока так на языке, а значит, и в голове, бережливого производства не будет.

Что, кстати, сразу снимает вопрос о дополнительной оплате — нет, нет и нет. Если вы ввели регулярные доплаты за бережливое производство, значит, вы сами признали его чем-то отдельным от работы. То есть провалили.

5. Невовлечение рабочих

На производстве этот персонал называется shopfloor — цеховые рабочие, непосредственно работающие своими руками.

Часто руководители пытаются ограничиться только инженерно-техническими работниками (ИТР) и не планируют обучать рабочих инструментам бережливого производства. Но ведь, по сути, ИТР и так занимаются оптимизацией процессов всё своё рабочее время (правда, в меру сил, знаний и умений), и основной потенциал как раз у рабочих.

Потому что:

• Их просто обычно больше, чем ИТР.
• Когда они работают руками, у них голова свободна, и они могут думать. Собственно, ради использования их творческого потенциала бережливое производство и затевается.
• Они проводят на рабочем месте всё своё время — 176 часов в месяц, в то время как кто-то из ИТР там бывает ну час, ну два в месяц.
  И даже будь они вдвое менее разумны по сравнению с главным инженером, они точно лучше знают своё рабочее место и, соответственно, лучше понимают, как можно оптимизировать процессы. Главное — сделать так, чтобы они хотели делиться этой информацией.

Бережливое производство — это вовлечение линейного персонала, именно линейного. Если вы пытаетесь ограничиться ИТР и специалистами, то вы, конечно, получите эффект, но его величина вас не обрадует.

Что в итоге

Таким образом, для успешного внедрения бережливого производства необходимо выполнить два базовых условия:

1. Разработать пул KPI, описывающих деятельность предприятия, и научиться системно их собирать.
2. Научиться управлять этими KPI при помощи регулярного менеджмента.

Без этого бессмысленно даже начинать.

Затем необходимо при внедрении выполнить 5 достаточных условий:

• Вовлечь лидера производственной площадки и его прямых подчинённых.
• Выбирать инструменты, дающие быстрые и видимые победы.
• При снижении трудоёмкости немедленно сокращать высвободившийся персонал.
• Не отделять бережливое производство от обычной работы. Бережливое производство — это просто образ мышления, используемый при исполнении текущей работы.
• Активно вовлекать рабочих.

Обратите внимание: ни одна из перечисленных ошибок не связана с менталитетом, особым путём или загадочной российской спецификой. Всё это конкретные управленческие решения, которые можно принять завтра утром. На «Пивоварнях Хайнекен» в Беларуси, на Рузском купажном заводе, на «Омсквинпроме», где я работал, их приняли — и бережливое производство заработало.

В общем — читайте, думайте и, главное, делайте, и всё у вас получится.