«Нам нужен новый РЦ (распределительный центр), иначе мы не сможем обеспечить рост продаж» – эту фразу я слышу на советах директоров компаний-производителей и поставщиков очень часто. В 7 из 10 случаев выясняется, что строительство или расширение существующего РЦ — не единственный и часто не самый эффективный путь развития, поддерживающий рост продаж.
Особенно показательна история, которая разворачивалась в начале 2023 года. Два ведущих производителя FMCG, прямых конкурента с похожими оборотами, столкнулись с одинаковой проблемой: их склады буквально разрывало от объемов. На фоне активного импортозамещения продажи выросли настолько стремительно, что существующей инфраструктуры категорически не хватало.
В такой ситуации компании обычно видят два пути: либо вложить миллиарды в новую инфраструктуру, либо притормозить рост. Но есть и третий путь, который часто остается незамеченным, если смотреть на проблему только изнутри. Наш опыт показывает: иногда достаточно просто иначе взглянуть на имеющиеся ресурсы.
Даже при дефиците мощностей не всегда нужна новая инфраструктура — иногда эффективнее изменить сам подход к использованию ресурсов.
Каждая из двух компаний выбрала свой подход к решению проблемы. Одна пошла проторенной дорогой, полагаясь только на годами проверенные внутри компании решения. Вторая решила привлечь внешнюю экспертизу, чтобы найти неочевидные возможности. Результаты оказались очень разными — и дело не в бюджете или масштабе изменений. Ключевую роль сыграло то, как именно компании подошли к анализу и решению проблемы.
Разберем обе истории в деталях — они наглядно показывают, как системный подход помогает превратить логистические ограничения в источник конкурентного преимущества. И почему иногда консалтинг в логистике может сэкономить месяцы проб и ошибок.
История первой компании: типовые решения ограничили рост
«Для прокачки в 1,5 раза большего объема нам нужно расширить склад — давайте найдем под аренду из того, что есть рядом». Именно так рассуждала команда первого производителя. На первый взгляд, логика казалась разумной — ведь именно так поступали 95% растущих компаний в последние годы.
Компания начала активный поиск помещений: сначала в радиусе 10–15 километров от центрального РЦ, затем расширила зону до 30–40 километров.
Склады класса А оказались либо заняты, либо слишком дороги (их стоимость с 2022 по 2024 год выросла в 3–4 раза). В итоге в ход пошло буквально всё: помещения классов C и D, ангары, реконструированные. На бумаге всё выглядело отлично — каждый новый склад добавлял мощности при минимальных затратах.
95% компаний решают вопрос складов на ходу — арендой складов класса C, D (2023 г.). Итог: хаотичное расширение, рост затрат и падение NPSПервый квартал действительно принес обнадеживающие результаты: складские мощности выросли на 40%, а затраты увеличились всего на 15%. Казалось, компания нашла идеальное решение.
Но уже через полгода ситуация начала выходить из-под контроля. И дело было не в отдельных складах – проблема крылась в самом подходе к организации логистической сети.
Представьте себе: чтобы собрать один клиентский заказ, машинам приходилось объезжать до пяти разных складов. Водители теряли часы в очередях на погрузку-разгрузку. Если раньше компания гарантировала сборку заказа за два часа и доставку на следующий день, теперь о точных сроках говорить не приходилось.
Рост складских мощностей и экономия на аренде привели к увеличению транспортных расходов в 2 раза и потере контроля над доставкой
Транспортные расходы выросли почти вдвое. В начале года они составляли 12% от стоимости товара, а к осени превысили 20%. При этом эффективность использования транспорта упала до критических значений — грузовики заполнялись в среднем на 35-40% от возможной вместимости.
По сути, случился такой «идеальный шторм»: каждое решение по отдельности казалось правильным, но вместе они создали систему, которая съедала маржинальность бизнеса с каждым километром пробега.
К концу лета ситуация стала критической. В одних регионах возник острый дефицит товаров, в других начали скапливаться излишки той же самой продукции. Перемещение запасов между удаленными складами оказалось настолько дорогим, что часто превышало себестоимость производства самого товара.
Чего не хватило команде
Глядя на эту историю со стороны, легко заметить: команде не хватило не опыта или компетенций — им не хватило системного взгляда на ситуацию. Находясь внутри процесса, они решали каждую проблему по мере её возникновения, не видя, как эти решения влияют друг на друга.
- Когда не хватало места — искали новые склады.
- Когда росли транспортные расходы — пытались найти более дешевых перевозчиков.
- Когда падала скорость доставки — нанимали больше транспорта.
Каждый шаг казался логичным, но вместе они создавали всё более сложную и неэффективную систему. И что самое опасное — компания начала терять клиентов. Индекс потребительской лояльности упал на 15 пунктов, а клиенты стали переходить в другие компании.
Эта история наглядно показывает: иногда самые очевидные решения оказываются самыми дорогими в долгосрочной перспективе. Но чтобы увидеть это, нужен взгляд со стороны — тот самый системный подход, которого не хватило первой компании.
История второй компании: пересмотр стратегии помог избежать миллиардных затрат
История второй компании началась похоже. Первоначальный план тоже предполагал экстенсивное развитие — увеличение центрального распределительного центра вдвое.
Когда проектировщики представили смету на 3,5 миллиарда рублей и график строительства на полтора года, руководство компании взяло паузу для детального анализа ситуации. Полтора года на строительство в современных условиях — это непозволительная роскошь. За это время рынок может измениться несколько раз, а проблема с нехваткой мощностей требовала решения здесь и сейчас.
Компания решила привлечь внешних экспертов для поиска альтернативных решений. Взгляд изнутри часто ограничен существующими шаблонами: если у компании есть опыт строительства больших РЦ, любая проблема с мощностями автоматически превращается в задачу строительства нового склада. Нужен был свежий взгляд и доступ к опыту реализации нестандартных решений в схожих ситуациях.
Два месяца анализа и поиск альтернативных решений VS 3,5 млрд и полтора года на строительство нового РЦ.
За два месяца совместная команда создала цифровую модель всей логистической сети. Первичный сбор данных казался рутинной задачей. Однако комплексный анализ всех факторов — от транспортной доступности до сезонности спроса — позволил увидеть принципиально новые возможности для развития складской сети.
В расчетах учитывались существующие и потенциальные клиенты — всего более 920 тысяч адресов по России. При моделировании важно было принимать во внимание реальную дорожную сеть, так как в условиях географии России расстояние на карте «по прямой» между точками увеличивается в 2-3 раза «по дорогам».
.png)
Вот как на тепловой карте выглядит оптимальное распределение складов с учетом плотности населения и спросаКроме того, анализировались как текущие тарифы компании на склады и транспорт, так и бенчмарк с рынком, что позволило восполнить пробелы в данных по тем регионам, в которые бизнес только планировал выходить, а также оценить эффективность затрат.
Помимо локации каждого из 920 тысяч клиентов, учитывались объемы отправки и потребления в куб. м и т, что позволило смоделировать реальную и прогнозную транспортную работу. В модель также была заложена существующая маршрутизация развозочных маршрутов и возможность их оптимизации на «движке» модели.
Цифровая модель показала — универсальное решение в виде единого крупного РЦ создает больше проблем, чем решает:
- скорость реакции на изменение клиентского спроса низкая: 7-8 дней, вместо 1-2 при расположении складов в регионах;
- транспортные затраты выросли бы на 23% с учетом региаональной экспансии по сравнению с оптимальным вариантом распределенной региональной складской сети.
Ключевым преимуществом для бизнеса стала скорость масштабирования и развертывания логистической сети именно там, где это было нужно за счет комбинации арендованных складов и 3PL, а также РЦ и кросс-докинговых площадок.
С учетом того, что распределенная сеть генерировала потребность в небольших по площади складах в 2000 – 3000 кв. м найти их было намного легче, чем крупные объекты по 10 000 – 15 000 кв. м.
Три ключа к успешной трансформации
Первым ключом стало определение оптимальных локаций для складов разного формата. Анализ показал, что ключевое значение имеет не столько расстояние до клиентов, сколько время доставки и итоговая стоимость логистики, генерируемая количеством заказов и рейсов.
Второй важный момент — правильный выбор формата для каждой локации, включающий 3PL, аренду, РЦ vs кросс-докинг.
Третьим ключевым фактором стала скорость реализации. Опыт показал: для бизнеса критически важно запускать новые склады за 2-3 месяца при задаче выхода в новый региона или наращивания продаж в нем. Именно такой подход позволяет бизнесу гибко реагировать на изменения рынка.
Измеримые результаты нового подхода
К концу 2023 года разница в результатах двух компаний стала разительной. В то время как первый производитель продолжал бороться с растущими затратами и перетоком клиентов к конкурентам из-за падающего сервиса, вторая компания достигла впечатляющих показателей.
Операционные затраты на логистику снизились на 8%, а время доставки сократилось в среднем на 40%.
Но самое главное — изменилось качество сервиса. Приближение запасов к клиентам через сеть небольших складов позволило гарантировать доставку на следующий день в радиусе 300 километров от каждого склада.
При этом все изменения были реализованы без капитальных затрат — исключительно через аренду и партнерство с 3PL-операторами.
Опыт компаний, которые оперативно перестроили складскую логистику, показывает, что скорость и гибкость в управлении инфраструктурой — это не вопрос бюджета, а вопрос подхода.
Какие выводы можно сделать?
- Запуск складов действительно можно ускорить.
Компания, столкнувшись с дефицитом мощностей, не стала ждать строительства нового распределительного центра, а оперативно переоборудовала существующую площадку, повысив в 1,8 раза ее вместимость.
- Логистика первой мили — скрытый резерв.
Когда транспортные расходы заложены в закупочную цену, поставщики часто закладывают двух- или трёхкратное увеличение к реальным расходам на транспорт. Вторая компания пересмотрела подход и выстроила собственную логистику в том числе управляя доставкой от поставщиков на свои производственные площадки и склады, что позволило дополнительно снизить затраты на 12%.
- Пилотный проект снижает риски.
Перед внедрением новой модели компания протестировала её в одном регионе. Это позволило выявить узкие места, скорректировать процессы и учесть реальные условия. Один из ключевых выводов: даже небольшая кроссдокинговая площадка при грамотной организации способна обрабатывать до 200 заказов в день.
Новая реальность логистики
История двух производителей демонстрирует ключевую особенность современной логистики: сложность задач требует экспертного подхода к их решению. Дело не в размере бюджета или масштабе изменений – решающим фактором становится качество предварительного анализа и способность увидеть неочевидные возможности.
Такой системный подход помогает:
- Выявить скрытые резервы в существующей инфраструктуре.
- Найти оптимальные решения без многомиллиардных инвестиций.
- Сократить сроки запуска новых складов с полутора лет до 2-3 месяцев.
- Создать гибкую логистическую сеть, способную моментально масштабироваться вместе с бизнесом.
То есть бизнес получает возможность расти в том темпе, который диктует рынок, а не в том, который определяется ограничениями инфраструктуры. Грамотная экспертиза в логистике становится не статьей расходов, а инвестицией в развитие бизнеса, которая окупается через конкретные показатели эффективности: что мы и увидели на примере второй компании.
