Сотрудники не начинают открыто говорить о проблемах просто потому, что руководство попросило их быть инициативнее. Для этого человек должен понимать, зачем ему включаться в общий результат, видеть ценность в обнаружении проблем и знать, что руководитель действительно готов их обсуждать.
Вот что важно сделать.
Если сотруднику важен общий результат, проблемы компании перестают быть для него чужими — он заинтересован в том, чтобы их замечать и помогать устранять.
На практике у собственника могут быть одни приоритеты, у менеджмента другие, а у линейного персонала в полях — третьи. Поэтому цели компании нужно последовательно каскадировать на руководителей, подразделения и конкретных сотрудников. Каждый должен понимать свои показатели и их связь с задачами команды и компании.
Личная заинтересованность может складываться из разных факторов: оплаты, карьерного роста, профессиональной репутации. Каждый сотрудник либо уже считает себя профессионалом, либо хочет им стать, всем нужны внимание и уважение. Это элементарная мотивация, которая доступна любому руководителю и абсолютно бесплатна.
Например, компания ставит цель сократить себестоимость, чтобы предлагать товары или услуги выгоднее, чем конкуренты. Для завода одна из задач — повысить эффективность производственного оборудования за счёт сокращения простоев. На уровне сотрудников, которые работают на этом оборудовании, соответствующий показатель включается в систему мотивации.
Самый частый и простой подход — поставить новые цели по эффективности, включить их в премию и на этом остановиться. Этого недостаточно. Люди должны понимать, откуда взялся показатель, от чего он зависит и как на него можно повлиять.
Нужно объяснить цели компании и ситуацию на рынке — что творится за забором, — а связь с работой конкретного сотрудника показать на понятных ему примерах. Скажем, сколько стоит компании один час простоя оборудования. Новая планка также должна быть достижимой: руководство должно понимать, какие изменения позволят её выполнить.
Например, предыдущая смена останавливает оборудование и уходит в раздевалку, когда новая ещё только готовится к работе. При каждой пересменке оборудование простаивает 10–15 минут, а это 1,4% эффективности. Эти потери можно сократить, если сдавать и принимать смену на работающем оборудовании непосредственно на рабочем месте.
Так абстрактная цель компании переводится на уровень конкретного сотрудника: он понимает, чего от него ждут, от чего зависят его показатели и что мешает их выполнить.
Сотрудника важно мотивировать на поиск несоответствий и недочётов в работе.
На производстве мы поощряли сотрудников, которые находили брак и предотвращали его дальнейший выпуск. В моменте мы могли потерять в эффективности, зато брак не попадал к нашим клиентам и дальше к потребителям.
Поощрение не обязательно должно быть материальным. Мы использовали информационные доски, публичное признание, даже обеды с директором. Так компания отдельно показывает ценность поведения, которое ей нужно: сотрудник заметил проблему, не прошёл мимо и сообщил о ней.
Третья составляющая — роль самого руководителя. Важно регулярно разговаривать с сотрудниками и самому видеть, что происходит там, где создаётся основная ценность.
Сотруднику проще говорить о проблемах, когда для этого не нужно специально искать выход на руководство: регулярное общение «в полях» сокращает дистанцию и создаёт естественную возможность поднять вопрос.
Скажем, можно проводить общие встречи с коллективом. Я так делаю сейчас раз в квартал, а раньше — ежемесячно. Рассказываю, где мы находимся относительно больших целей, что происходит за периметром компании, отмечаю лучшие результаты, благодарю людей. На таких встречах возникают и вопросы: почему что-то происходит именно так, что будет дальше, почему не решается та или иная проблема.
Помимо этого, руководителю нужно находить время на работу «в полях». Если это склад — видеть, как работают сборщики, водители погрузчиков и другие сотрудники. Если производство — бывать непосредственно на производстве и общаться с людьми.
Конечно, директор не может находиться там постоянно. Но такие выходы позволяют понять, насколько стратегия компании дошла до работников, какие вопросы возникают у сотрудников или почему они не решаются на нижних уровнях. Заодно становится видно, как работает линейный менеджмент.
Для управленческой команды это ещё и личный пример: если директор находит время выходить в поля, руководителям подразделений тем более нужно это делать.
Руководитель должен быть готов слышать неприятное и признавать собственные ошибки.
Например, сотрудники могут сказать: вы требуете работать быстрее, но при существующих ограничениях мы не можем одновременно повысить скорость и соблюдать требования безопасности. В такой ситуации руководителю нужно быть готовым признать, что проблема может быть в самой постановке задачи. Для этого нужна определённая менеджерская зрелость.
Важно и то, что происходит после того, как сотрудник сообщил о проблеме. Если человек несколько раз что-то предложил, но к нему никто не вернулся и не объяснил, что произошло с его предложением, постепенно возникает безразличие: зачем вообще проявлять инициативу?
По той же причине мне не близок принцип «не приходите ко мне с проблемами, приходите с решениями». К кому ещё сотруднику приходить с проблемой? Конечно, к руководителю.
Доверие — производное времени: сотрудники должны раз за разом видеть, что проблемы действительно можно поднимать, их готовы обсуждать, а руководитель реагирует на них так же, как обещал.
© КСЛ Экспо, 2026
