10 способов повысить эффективность взаимодействия закупок и производства

Для производственных и промышленных компаний оптимизация системы закупок — это, без преувеличения, новый резерв роста бизнеса. Вот как это выражается в цифрах — немного математики.

Представим производственную компанию с годовой выручкой 10 млрд рублей. Если на закупки товаров, работ и услуг уходит 60% от выручки (это 6 млрд рублей), а рентабельность продаж составляет 10%, то EBITDA (операционная прибыль) компании — 1 млрд рублей.

Теперь представим, что компания снизила затраты на закупки всего на 5%. Экономия от общей суммы в 6 млрд рублей составила 300 млн. И вот ключевой момент: эти 300 млн рублей полностью переходят в операционную прибыль, увеличивая её с 1 млрд до 1,3 млрд рублей.

 

Снижение закупочных цен на 5% дает прирост EBITDA на 30%.

 

 

Расчёт экономии затрат:

Но далеко не все компании пришли к выводу о важности кросс-функционального взаимодействия.

По опыту аудита нескольких десятков российских производственных компаний отдел закупок и производство не умеют действовать в унисон и вместо тесного сотрудничества накапливают взаимные упреки и обвинения. Кто был на производственных планёрках, тот понимает, о чём идет речь.

Приведу несколько небанальных рекомендаций, как улучшить взаимодействие департамента закупок и производства.

1. Составьте график испытаний материалов вместо хаотичного тестирования образцов

Вместо спонтанных и ситуационных испытаний сформируйте двухлетний график испытаний сырья и материалов — совместно с производством. Такой горизонт позволит учесть длинные циклы изготовления образцов, само проведение испытаний и время на поставку.

Ориентируйтесь не на то, что предлагают поставщики «на пробу», а на те материалы, где действительно нужна замена или аналог.

Классическая ситуация, с которой я столкнулся, когда работал директором по закупкам в металлургическом холдинге: приходишь к поставщикам, они предлагают материалы — например, краситель по 500 тысяч рублей за тонну.

Поставщик говорит: «Давайте отгрузим 200 килограммов на пробу. Если не понравится — не платите, понравится — платите». Цена образцов ниже текущего поставщика — казалось бы, что мы теряем? 

Приходишь к производству с новостью: 

«— Через две недели поступит несколько бочонков красной краски, 200 килограмм. Испытайте, пожалуйста.

— Нет, не будем. Зачем нам это надо? У нас хорошая краска работает. 

— Ну ведь эта краска дешевле.

— Посчитай её влияние на себестоимость продукции — там меньше одного процентного пункта экономии. Зато мы точно знаем, что наша краска хорошо работает, у неё хороший расход, с поставщиком всё в порядке. Зачем нам испытывать?».

И получается патовая ситуация. Либо производство откажется испытывать сразу, либо согласится «когда будет время» — а его не будет ни через 1 месяц, ни через 2, ни через 3. График плотный, возможности нет. Истекает срок годности образцов, поставщик начинает напоминать о себе: «Что там с испытаниями? Платите или дайте акт отказа». А у тебя ни денег, ни акта. 

 

Без общего графика испытаний процесс зависает между закупками, производством и поставщиком — у каждого свои приоритеты.

 

 

Поставщик обижается, производство обходит тебя стороной, потому что ты постоянно напоминаешь про испытания. Выбросить образцы они не могут — не положено, но и испытывать не хотят.

Проблема в том, что образцы касались категории, где всё и так стабильно: аккредитованные поставщики, надёжное качество.

Если бы график испытаний составлялся совместно, стало бы сразу видно, где действительно есть потребность в поиске аналогов. Под эти задачи запрашиваются образцы, производство формулирует требования, поставщик их учитывает — и быстрее доходит до нужного результата с нужным качеством.

2. Фиксируйте причины недоиспользования мощностей, а не только формальные простои

Отсутствие формальных простоев из-за дефицита сырья и материалов — не показатель эффективности. Чаще всего график просто меняется: вместо оптимального запускается то, что есть.

 

Производство не стоит, но мощности используются не полностью, а скрытые потери никто не считает.

 

 

Самая большая проблема в том, что такие потери невидимы для отчётности. Простои не фиксируются, и упущенная выгода остаётся за кадром.

Например, конвейер по производству печенья должен выпускать четыре вкуса: малину, клубнику, яблоко и персик. Каждая смена вкуса — 5 часов простоя. Но когда нужно было переходить с малины на клубнику, ароматизатора для клубники не оказалось. Пришлось срочно запускать яблочное печенье, не сделав и половины запланированной клубники.

Позже ароматизатор прибыл, линию снова остановили, чтобы допечь клубнику, а потом перенастроили на персик.

Из-за одной недостающей упаковки ароматизатора возникло 10 часов дополнительных простоев. За это время могли произвести 10 000 пачек, но время и прибыль просто испарились — и нигде не были зафиксированы.

Чтобы выявить такие потери, стройте дашборды, которые показывают реальные причины недоиспользования: дефициты материалов, кадров, поломки, отсутствие заказов. Только так можно зафиксировать, где и почему мощность не используется — даже если формального простоя не было.

Если среди причин стабильно всплывает дефицит сырья и материалов, с ним и нужно работать. Накопление запасов на складе — далеко не единственный метод. Можно создавать складские программы на стороне поставщика, активизировать локализацию закупок или повысить дисциплину поставок.

3. Оценивайте материалы по влиянию на выпуск, а не по цене закупки

Во многих компаниях у департамента закупок стоит KPI на экономию, из-за чего в приоритете — самые дешёвые материалы. При этом игнорируются реальные потери: перерасход, замедление линии, нестабильность процесса. 

Здесь нужно усвоить главный урок: если материал А обеспечивает прирост производительности оборудования по сравнению с материалом Б, этот эффект нужно посчитать.

Во многих случаях дополнительная выработка даёт компании прибыль, которая многократно перекрывает экономию на более дешёвом сырье. Поэтому решение должно приниматься по влиянию на выпуск и операционную прибыль, а не по цене за тонну.

 

Если один материал увеличивает производительность оборудования — рассчитайте этот эффект. Часто дополнительный выпуск продукции приносит прибыль, которая в разы превышает экономию от дешёвого сырья.

 

 

Так, в одной компании FMCG-сегмента, где я работал, использовали упаковочную плёнку толщиной 30 микрон с флексопечатью. Её закупали на несколько миллионов рублей в месяц. Я решил сделать плёнку тоньше — перейти с 30 на 25 микрон для экономии.

Эксперименты показали, что да, действительно удаётся работать на плёнке 25 микрон, она позволяла экономить порядка 15-20%. Но она оказалась более чувствительной — линию нельзя было разогнать выше паспортных значений, упаковку начинало заминать на фасовочном узле.

По неопытности меня это не остановило. Я подумал: здорово сэкономлю на переходе на эту плёнку примерно 700-900 тысяч рублей в месяц. Это хорошие деньги для нас. И начал частично размещать заказы на 25-микронную плёнку. 

Получилось не очень.

На обычных плёнках толщиной 30 микрон мы работали на максимальных скоростях, даже выше паспортных — не 550 циклов в минуту, а 570. А вот на 25-микронной плёнке работали на базовых паспортных скоростях без возможности превышения. 

Итог:

Экономия на закупке — около 800 тысяч в месяц, потери от недовыпуска — около 5 миллионов рублей операционной прибыли. Несопоставимые величины.

Если за счёт параметров сырья можно увеличить производительность оборудования и выпуск — это нужно использовать. Ваш настоящий KPI — не цена за тонну, а вклад материала в выработку и прибыль.

4. Заберите планирование закупок сырья и материалов у производства 

Производственный департамент отвечает за выпуск, качество и соблюдение технологии, но не за управление цепочками поставок. Планирование закупок сырья и материалов должно находиться в зоне ответственности снабжения — это снижает риски дефицита и позволяет учитывать реальные сроки поставки.

На одном из предприятий целлюлозно-бумажного производства я впервые увидел, к чему приводит передача планирования в зону производства

Производственники должны были подавать заявки на материалы, указанные в технологических спецификациях и картах. Но чтобы делать это правильно, им нужно было учитывать сроки поставки, риски срывов, заранее формировать потребность по позициям с длинным циклом поставки — 6–8 месяцев. А для этого их сначала нужно регулярно снабжать актуальными данными: реестрами сроков поставки и обработки заказов.

Без такой коммуникации заявки превращаются в источник проблем. Производство подаёт потребности на материалы с трёх- или четырёхмесячным сроком поставки — но с ожиданием, что они приедут через месяц. Аргумент — «у нас важный запуск, давайте выкручивайтесь». В результате создаются хронические риски дефицитов.

Бывает и обратное — страх остаться без материала приводит к избыточным заказам. Когда заявители в производстве — а это, как правило, несколько человек — то начинается хаос.

Один подаёт заявку в последний момент, другой — сильно заранее и с запасом. Планирование начинает зависеть не от данных, а от личного стиля каждого: кто-то бережлив, кто-то расслаблен. Вместо расчёта — психологический портрет внутренних заказчиков.

Когда я перевёл планирование в зону закупок, то начал с того, что сам сформировал ресурсный план: какие материалы и когда должны поступать, с учётом сроков поставки и надёжности текущих поставщиков.

Поначалу я ежемесячно приходил в производство с таблицей и защищал план по позициям. Через полгода мы перешли к рабочей схеме: производству не нужно ничего заказывать — достаточно поддерживать в актуальном состоянии нормы расхода и технологические карты. Всё необходимое будет на складе.

 

Если вы поддерживаете нормативы в актуальном состоянии, склад «автоматически» пополняется  необходимыми материалами.

 

 

Производственный департамент воспринял это с облегчением: с них сняли лишнюю ответственность, высвободилось 3–5 часов в месяц у каждого.

У нас тоже сократились трудозатраты — не нужно было разбирать заявки, спорить по позициям. Параллельно повысилась стабильность снабжения: ушли дефициты, снизилось количество профицитов (которые тоже сильно бьют по прибыли — писал об этом здесь), товарные запасы стали более ровными, внутренний заказчик стал более удовлетворён бизнес-процессом.

5. Консолидируйте малые поставки

Закупки недорогих производственных товаров — инструмента, крепежей и т.д. — лучше агрегировать у ограниченного числа поставщиков на заранее согласованных условиях: со скидками от розничных цен, отсрочками и фиксированными сроками поставки.

 

Не стоит проводить отдельные закупочные процедуры под каждый внутренний заказ: это создаёт лишнюю нагрузку, увеличивает число ошибок и повышает риск дефицита.

 

 

В результате срываются поставки, нарушаются контракты и простаивает производство — просто потому, что не закупили вовремя оснастку, крепёж или инструменты.

Закупки при этом формально правы: заявки поступают в последний момент, и выполнить их оперативно невозможно. Но по сути это управленческий провал, который маскируется формальной регламентной логикой.

При спотовых закупках (разовых покупках под каждый отдельный запрос) база поставщиков быстро разрастается до сотен и тысяч контрагентов — особенно если объёмы по каждому малы. Это увеличивает операционные издержки и создаёт налоговые риски: среди подрядчиков могут оказаться недобросовестные компании. Такие закупки перегружают систему, но не дают эффекта.

Вместо сотен мелких поставщиков подключите 2–3 агрегатора или маркетплейса, которые возьмут на себя документооборот и логистику. Условия — скидки от розничной цены, отсрочка, доставка — можно зафиксировать заранее и передать внутренним заказчикам право размещать заказы напрямую в рамках этих условий.

Такой подход я использовал в компании-производителе стройматериалов, где потребовалась бытовая техника для внутренних нужд. Выяснилось, что у нас более тысячи сделок в год и 300–400 поставщиков по этим позициям — сплошные разовые закупки.

Мы объединили объёмы, провели тендер, выбрали одного поставщика с охватом по всей России, скидкой 7% от розничной цены, отсрочкой платежа и бесплатной доставкой. Заказчики получили право оформлять заказы напрямую, а отдел закупок мы полностью вывели из этого процесса. 

Это снизило налоговые риски и обеспечило экономию — не только по цене, но и по трудозатратам.

6. Внедрите автоматическое пополнение запасов

По непрямым материалам — СОЖ (смазочно-охлаждающие жидкости), масла, РТИ (резинотехнические изделия), ножи — закупки по заявкам неэффективны. Эти позиции не входят в спецификации и технологические карты, но участвуют в производственном процессе, и их отсутствие может парализовать участок. 

При этом заявки на них почти всегда подаются в последний момент: закупки не успевают среагировать, возникают дефициты, срываются смены. Чтобы этого избежать, запас таких материалов нужно нормировать. 

Оптимальный вариант — перейти на систему пополнения по принципу min–max, где задаются нижняя и верхняя границы остатков. При наличии цифрового учёта и интеграции с поставщиками можно включать автоматический заказ. Это снимает лишнюю нагрузку с производственников и закупщиков, снижает число срочных заявок и упрощает контроль за обеспечением.

7. Организуйте кросс-функциональный комитет по качеству продукции

Сформируйте рабочую группу из представителей закупок и производства и закрепите регулярный формат встреч, на которых обсуждаются вопросы качества. Важно, чтобы повестка включала не только текущие проблемы, но и возможности для улучшения.

Такая совместная работа позволяет снизить число претензий «задним числом» и заранее устранять потенциальные причины конфликтов.

 

Комитет становится точкой согласования, а не обвинений — и помогает всем участникам видеть, как через управляемые параметры закупки можно повлиять на конечное качество.

 

 

Вот пример из моей практики. На кондитерской фабрике постоянно всплывал брак продукции: то печать на упаковке кривая, то бисквит не такой пышный, как нужно. Мы не понимали, кто виноват — технолог, поставщик сырья или это оборудование сломалось.

Решили собрать комитет по качеству из кросс-функциональных команд. Стали регулярно встречаться и разбирать каждую проблему по японскому принципу «5 почему».

Не просто «бисквит осел», а копали глубже: почему? Потому что температура в печи плавала. А почему? Потому что датчик сбоил. А почему? И так далее, пока не доходили до сути — например, оказывалось, что в партии разрыхлителя была низкая концентрация, а входной контроль этого не уловил.

Как только находили корень проблемы, мы сразу решали, как его устранить. И прописывали конкретные задачи для каждого отдела: инженерам — починить датчик, отделу закупок — ужесточить контроль за поставщиком, технологам — скорректировать рецептуру. Такой подход помог нам глобально устранять причины брака, и повысить качество продукции.

8. Отдайте закупкам учёт и верификацию технической документации от поставщиков

Стоит передать в зону ответственности закупок централизованный сбор и учёт всей технической документации от поставщиков: сертификатов, паспортов, технических условий, упаковочных листов. Эти документы должны храниться в структурированном виде — с возможностью быстрого поиска по номенклатуре, партии или дате поставки.

Кроме того, необходимо регулярно проверять, совпадают ли технические требования в договорах и спецификациях с тем, что действительно поставляется. Это снижает риск недопоставок, ошибок в маркировке, а главное — сбоев на производстве.

На практике это одна из самых уязвимых зон: если документация не учтена или разрознена, возникают споры с производством, проблемы при сертификации и срывы при отгрузке готовой продукции.

 

Без структурированного архива документов невозможно доказать, что проблема была в конкретной партии, и был ли брак со стороны поставщика.

 

 

Представьте: производство жалуется на упаковочную плёнку. По их словам, поставщик поставляет пленку с нарушением геометрии, из-за чего она постоянно заминается в аппарате.

Позже выясняется, что с каждой партией всегда приходят паспорта качества с фактическими параметрами. Но эти паспорта никто не смотрит — годами их выбрасывали.

В результате невозможно проверить, в какой именно партии была проблема, и соответствовала ли плёнка заявленным характеристикам. Не получится сравнить фактические параметры упаковки с целевыми значениями из технической спецификации — а это важная часть договора с поставщиком. 

Централизованный контроль снимает лишнюю нагрузку со смежных подразделений, снижает риск недостоверных данных и ускоряет разбор любых отклонений.

Именно у закупочной функции есть все возможности: они первыми получают документы от поставщика, участвуют в согласовании условий поставки и могут оперативно проверять соответствие фактических параметров заявленным.

9. Учитывайте ограничения мощностей поставщиков при годовом планировании

При планировании производственной программы важно учитывать и свои внутренние возможности, и ограничения мощностей у поставщиков.

Особенно если спрос волатилен и зависит от сезона: в пиковые периоды резко нарастить объёмы поставок может быть просто некому. Компании в таких случаях срывают отгрузки и теряют клиентов — не потому, что не справились сами, а потому, что поставщик не смог вовремя отгрузить нужный объём.

Риски особенно высоки по материалам с длинными циклами производства и ограниченным числом поставщиков. Если такие категории занимают критичное место в производственном процессе, то их надо планировать с упреждением: сверять свои годовые и поквартальные планы с реальными возможностями поставщиков, заранее подтверждать графики и резервировать мощности.

Такой подход помогает избежать дефицита в момент пикового спроса, а значит — сохранить управляемость операций и исполнение клиентских контрактов.

10. Введите сквозные KPI для закупок и производства

Если закупки обеспечивают материально-техническое снабжение производства, ключевые метрики должны быть общими. 

Вводите сквозные KPI, которые фокусируют обе функции на результате. Например:

• на объёме выработки,
• OEE (общей эффективности оборудования),
• уровне обеспеченности материалами,
• оборачиваемости запасов. 

Рабочая практика — нормировать уровень товарных остатков по сырью и регулярно отслеживать выполнение этих нормативов. Это помогает заранее выявлять отклонения и распределять ответственность.

Если доступность материалов контролируют только закупки, производство может оставаться в стороне — просто не заметить, что ресурсы заканчиваются. Тогда дефицит всплывает уже на этапе срыва смен.

Когда же показатель доступности становится общим для трёх служб — складской, производственной и закупочной, — следить за уровнем запасов начинают совместно. Это снижает риск простоев и повышает чувствительность всей цепочки к сбоям.

 

Общие KPI заставляют закупки и производство работать не друг против друга, а вместе — на результат.

 

Это один из самых действенных способов синхронизации функций и повышения управляемости операционной модели.

Что даёт интеграция закупок и производства

Когда закупки и производство действуют согласованно, компания перестаёт работать «от заявки» и начинает управлять потребностью заранее. Запасы формируются осознанно, планы выравниваются, а решения принимаются не в момент дефицита, а до него. Это снижает нагрузку на людей и убирает большую часть операционных сбоев.

 

Интеграция не сводится к тому, чтобы «лучше общаться». Она меняет схему принятия решений.

 

 

Закупки начинают учитывать ритм и приоритеты производства, а производство — реальные сроки и возможности поставщиков. В результате цепочка перестаёт «дёргаться» от случайных отклонений и становится предсказуемой.

Когда управляемость восстановлена, компания может увеличивать выпуск в рамках тех же ресурсов — без избыточных запасов, срочных закупок и постоянного напряжения в операциях.

Это и есть основной эффект согласованной работы закупок и производства.