Что такое S&OP-процесс и когда он нужен вашему бизнесу

Представьте, что вы строите самолёт. У вас есть чертежи, технологии, план — и вы методично работаете. Но внезапно условия меняются: завтра вам нужно строить этот самолёт в воздухе, послезавтра — перевернуть его вверх ногами, а через неделю — превратить в подводную лодку или поезд.

В целом, эта метафора отражает состояние бизнеса до и после 2020 года. Пандемия показала, что классические системы планирования больше не работают — мир стал непредсказуемым и нелинейным.

Ну а дальше — больше. Масштабные сбои в поставках, колебания рынков и геополитические изменения происходят всё чаще, а их последствия невозможно точно спрогнозировать.

Если раньше компании верили, что можно всё просчитать, то теперь даже лучшие прогнозные модели дают сбой. Прогнозирование из основы управления превратилось в дополнительный инструмент, который помогает ориентироваться, но не даёт гарантий.

В таких условиях особую ценность приобретает методология S&OP (Sales and Operations Planning — планирование продаж и операций).

Это процесс, в рамках которого компания регулярно сверяет планы продаж с возможностями производства, логистики, закупок и финансов. Его задача — заранее оценить последствия решений и выявить точки риска: от изменения ассортимента до увеличения промо-активностей или объёма запасов.

S&OP — планирование продаж и операций — это процесс регулярной координации между функциями, который помогает оценивать последствия решений до их реализации.

Важно понимать: S&OP — это не IT-платформа и не какой-то встраиваемый модуль. Это именно методология, которая формирует базовый контур управляемости и становится ядром для дальнейшего развития интегрированного бизнес-планирования (IBP).

Иными словами, прежде чем начинать стратегическое планирование, компания должна научиться регулярно координировать операционные решения между функциями.

Процесс S&OP строится как повторяющийся цикл: с понятными ролями, календарём встреч, шаблонами планов и общей логикой согласования.

Примерно так выглядят 5 шагов базового цикла S&OP:

 

На старте такой процесс может запускаться в простых инструментах — например, таблицах Excel и презентациях. И только после того как структура приживается, появляется смысл в цифровых решениях: для моделирования, анализа и синхронизации данных.

Компании редко внедряют S&OP на опережение — чаще это реакция на конкретные сбои:

• где-то продажи растут быстрее, чем успевает производство,
• где-то склад полон, но нужного товара нет,
• где-то руководителям приходится вручную сводить противоречивые планы отделов.

Всё это — сигналы, что процессу планирования не хватает координации. Ниже мы разберём три таких симптома — и покажем, как методология S&OP помогает на них ответить.

№1. Продажи растут, но маржинальность бизнеса снижается

По классической логике бизнеса, рост оборотов и доли рынка должен приводить к эффекту масштаба — точке, где продажи растут, а затраты стабилизируются. Однако в реальности часто происходит обратное: каждый дополнительный процент роста требует кратно больших вложений.

Первый тревожный звонок звучит, когда амбиции по продажам упираются в дефицит бюджета на развитие. Казалось бы, бизнес развивается, но средств на расширение складов, закупку оборудования и найм персонала хронически не хватает.

И дело не в том, что эти инвестиции слишком большие — логистика стоит дёшево по сравнению с товаром. Проблема глубже: затраты на поддержку роста увеличиваются несоразмерно выручке, а управление становится всё менее прозрачным.

Когда компания масштабируется без координации и планирования, растущие продажи оборачиваются повышенными затратами, кассовыми разрывами и потерей управляемости.

Ситуация может усугубляться регулярными кассовыми разрывами. В сезонном бизнесе квартальные колебания могут быть нормой — например, когда нужно закупить товар под высокий сезон.

Но если разрывы происходят чаще раза в квартал и компания не может быстро восстановить положительный баланс — это сигнал о системной проблеме.

Для закрытия этих разрывов приходится привлекать заёмные средства — а в нынешней рыночной ситуации это выйдет под 30% годовых с учётом всех надбавок. Такие затраты практически никогда не окупаются продажами, и компания попадает в замкнутый круг: берёт дорогие кредиты, которые ещё больше съедают прибыль.

Формально компания растёт, но каждый шаг требует несоразмерно больших усилий:

• расширение ассортимента оборачивается сложностями в производстве и логистике,

• промо-акции перегружают каналы,

• запуск новых SKU приводит к снижению оборачиваемости.

Вместо эффекта масштаба бизнес получает просадку по марже — и не всегда может понять, что именно её съедает.

Методология S&OP помогает сделать рост бизнеса управляемым — за счёт регулярной координации планов между функциями.

Коммерция выносит прогнозы, производство и логистика оценивают реалистичность исполнения, финансы смотрят на кассовую нагрузку.

Промо-акции, новые продукты и масштабирование операций проходят сценарную проверку: можно ли реализовать план без перегрузки? Что потребуется? Где границы допустимого?

Такой регулярная сверка позволяет минимизировать затраты и заранее отсечь заведомо убыточные сценарии — и сфокусироваться на тех, что действительно имеют смысл.

Вместо того чтобы гасить последствия роста задним числом, компания начинает планировать с учётом маржинальности — и строит экономически выверенные сценарии роста.

№2. Запасы поглощают оборотный капитал

Проблема с запасами часто проявляется неожиданно. Компания активно растёт, а в какой-то момент обнаруживает: миллионы рублей заморожены на складах в виде нереализованной продукции.

На складе могут быть заморожены миллионы рублей — в виде нереализованной продукции 

Формально наличие товара воспринимается как положительный показатель. Но не тогда, когда это дефицитные оборотные средства, которые можно было бы направить на повышение маржинальности и на дальнейшее развитие.

В производстве, дистрибуции и рознице картина проявляется по-разному, но суть схожая: товар есть, но не тот, что нужен. Например:

• в мебельной компании на складе есть всё для сборки гарнитура — кроме одной детали. Продать ничего нельзя, деньги заморожены.
• В дистрибуции поставщик требует держать 90-дневный запас — формально для стабильности цен, но фактически перекладывает издержки хранения на партнёра.
• Производители напитков запускают большие партии не потому, что есть спрос, а чтобы не простаивала линия.
  В результате оборачиваемость запасов падает, а нужных позиций всё равно не хватает.

Каждое подразделение действует формально правильно: закупки пополняют товар, логистика следит за нормативами запасов, производство использует ресурсы.

Но никто не задаёт главный вопрос: зачем именно столько — и во сколько это обходится компании?

Отдельные решения не складываются в управляемую картину. А если появляется инициатива пополнить запасы до нормативного уровня, никто не может заранее оценить, как это повлияет на оборотные средства, график закупок или график отгрузок.

Методология S&OP переводит разговор о запасах из плоскости норм и регламентов в плоскость бизнес-рисков. Вместо того чтобы «держать 40 дней по всем категориям», участники обсуждают сценарии: где действительно нужен буфер, а где выгоднее перейти на частые поставки.

Это не поиск «правильной цифры», а способ договориться о допустимом уровне риска: сколько можно держать, чтобы не терять в сервисе, но и не замораживать деньги.

Один из эффектов зрелого S&OP — возможность разложить ассортимент на категории с разной логикой управления.

Стабильные позиции можно пополнять часто, нестабильные — поддерживать с буфером. Это не универсальный норматив, а совместно согласованное решение, которое можно пересматривать, если сценарий не подтверждается.

Такой подход особенно важен, когда растёт номенклатура и появляются новые каналы с разной скоростью оборачиваемости. Без общей координации ассортимент превращается в источник заморозки оборотки — с ошибками, которые регулярно повторяются.

Ключевая задача — научиться видеть запасы не как складскую метрику, а как управляемый ресурс.

Например, перераспределить буфер туда, где он действительно критичен: для категорий с длинным циклом поставки или нестабильным спросом. А на стабильных и предсказуемых позициях — работать по факту, с минимальными остатками.

Такие решения принимаются не задним числом, а на этапе планирования — когда ещё можно повлиять на объём закупки, загрузку склада или конфигурацию ассортимента.

Регулярность этих обсуждений — то, что отличает методологию S&OP от разовых антикризисных сессий.

Пока диалог идёт по шаблону «нам опять не хватает оборотки», изменений не происходит. Но когда сценарии проходят через общее обсуждение каждый месяц, команда начинает управлять запасами как бизнес-инструментом: понимать их влияние на деньги, сроки и развитие.

Финансовые, коммерческие и операционные функции смотрят на один и тот же набор допущений — и могут принимать обоснованные решения, а не просто повторять шаблоны.

Именно это смещение фокуса — от норм к последствиям, от запасов к рискам — и становится ключевым эффектом зрелого S&OP-процесса.

№3. Конфликты между подразделениями

В операционном управлении может возникнуть иллюзия успеха: коммерция отчиталась о росте продаж, логистика — о снижении затрат, закупки — об исполнении договоров. Каждая функция формально выполнила свой план. Но в целом компания не получает нужного результата: не растёт прибыль, срываются сроки, проседает сервис.

Причина в том, что планы зачастую формируются и реализуются разрозненно. Отделы действуют в своей логике, опираясь на собственные цели и данные.

Без общего цикла согласования критичные решения принимаются без учёта последствий для смежных процессов — и их эффект становится заметен только на уровне генерального директора.

Иногда ситуация доходит до абсурда: одни функции узнают о действиях других из сводных таблиц или подписанных договоров. Например, коммерция запускает акцию, но логистика не в курсе, и товар просто не успевает на полку. Или закупки видят в системе заявку на 50 тысяч единиц чего-то очень нужного, но без объяснений и контекста.

Время уходит не на выполнение задачи, а на выяснение: кто это придумал и зачем.

Даже если корпоративная культура в компании сильная, коммуникации не выдерживают нагрузки. Отчёты собираются вручную, Excel-файлы расходятся по цифрам, встречи превращаются в борьбу версий: «у кого данные правильнее?».

Даже формальное согласование не спасает: сотрудники тратят время на уточнения того, что уже было решено — просто потому, что не все видели финальную версию плана или не поняли, как она повлияет на их работу.

Методология S&OP не избавляет от разногласий, но переводит их в управляемую плоскость. Вместо того чтобы спорить по факту, участники заранее понимают, как действия одного отдела повлияют на других.

Инициативы обсуждаются как сценарии: чем они грозят, что потребуется, где могут возникнуть риски. Промо-акции, новые контракты, изменения в ассортименте больше не становятся сюрпризом — они проходят через общий фильтр на реализуемость.

S&OP задаёт структуру: кто, когда, что и в каком виде выносит на обсуждение. Источник: Freepick

Важная часть — снижение нагрузки на коммуникацию. Подход S&OP задаёт структуру: кто, когда, что и в каком виде выносит на обсуждение.

Это не про жёсткий контроль, а про минимизацию ручной сверки, разночтений и сбоев. Команды работают с одними и теми же вводными, понимают роли и договорённости, принимают решения не в режиме «ручного управления», а в рамках общего процесса.

Вместо формального согласования и пересылки протоколов появляется заранее определённый порядок действий, общий календарь, понятная структура встреч и базовые правила: кто что выносит, в каком виде, как фиксируются решения.

Это не требует сразу менять систему управления — достаточно договорённости и дисциплины. Но эффект заметен сразу: снижается количество уточнений, реже происходят «сюрпризы», на встречах обсуждают не конфликты, а сценарии.

Сила S&OP в том, что он позволяет подразделениям обсуждать сложности бизнеса на одном языке и принимать решения в рамках общей логики, а не через ручное посредничество между функциями.

У компании может быть хороший прогноз, сбалансированные запасы и нормальная маржинальность — но без системы взаимодействия всё это тонет в постоянных уточнениях, задержках и локальных решениях.

S&OP в этом случае возвращает управляемость не за счёт инструментов, а через общую логику принятия решений. Для генерального директора это означает возможность сосредоточиться на стратегии, а не становиться диспетчером, который тушит пожары и вручную сводит планы подразделений.

Именно в этом — сила зрелого S&OP. Он не устраняет сложности бизнеса, но позволяет обсуждать их на одном языке. И возвращает руководителю возможность действительно управлять — а не быть посредником между отделами, которые не слышат друг друга.

Управляемость в условиях неопределённости

S&OP — это не универсальный ответ на все вызовы, с которыми сталкивается бизнес. Но это способ задать понятную структуру, в которой решения принимаются осознанно и согласованно:

• вместо разрозненных действий — общее понимание последствий.
• Вместо постоянных уточнений — единые вводные.
• Вместо аврального управления — предсказуемый процесс.

Для многих компаний уже это — существенное изменение: появляется возможность управлять, а не подстраиваться; обсуждать планы заранее, а не разбирать их по факту.

Команды договариваются о сценариях, оценивают риски, понимают ограничения друг друга — и это меняет качество решений на всех уровнях.

Чем устойчивее становится процесс S&OP, тем шире его охват. Со временем фокус смещается от оперативных задач к более длинному горизонту.

И вот в этот момент на повестке появляется следующий шаг — интегрированное бизнес-планирование (IBP), которое строится на той же логике, но расширяет рамки за пределы операционного управления — охватывает не только продажи и операции, но и стратегию развития ассортимента, управленческий учёт (P&L), развитие продуктов и инвестиционные проекты.

S&OP становится ядром этой системы: с него начинается переход от фрагментарного планирования к единому управленческому контуру.

Уже на этом этапе компании начинают подключать цифровые инструменты — модули, надстройки, платформы, — которые помогают собирать и структурировать прогнозы, согласовывать планы продаж и производства, учитывать ограничения мощностей и бюджета.

Такие решения позволяют всем участникам цикла работать с едиными данными и видеть общий сценарий — от спроса до отгрузки. Конкретный выбор технологии зависит от зрелости команды, масштаба бизнеса и горизонта, с которым работает компания.

S&OP — не универсальный ответ на все проблемы, а способ задать структуру, с которой начинается переход от разрозненных решений к единому управленческому контуру.

В России S&OP уже активно применяется в FMCG и ритейле, к ним постепенно присоединяется лёгкая промышленность. Начинать можно с малого: с Excel, шаблонов, регулярных встреч. А дальше — добавлять новые элементы и автоматизировать процессы. Это не скачок, а наращивание зрелости.

S&OP не делает будущее предсказуемым — да это и невозможно. Но он даёт возможность увидеть его контуры заранее, просчитать сценарии и подготовить ресурсы до того, как события начнут разворачиваться.

Если снова прибегнуть к метафоре, то можно сказать, что S&OP помогает составить детальную «карту местности»: с пониманием препятствий, альтернативных маршрутов и точек риска.

Именно такая практическая управляемость — не формальная, а встроенная в процесс — становится точкой опоры, когда всё остальное изменчиво и непредсказуемо.