Топ-10 способов повысить операционную эффективность и прибыльность компании без инвестиций: часть вторая
Оптимизация закупок и клиентского сервиса
В первой части мы разобрали 6 способов оптимизации внутренних процессов компании — от внедрения недельного планирования до организации складской работы.
Но даже идеально отлаженные внутренние процессы — это только полдела. Вторая половина успеха зависит от того, как вы выстраиваете отношения с внешними партнерами.
Мой опыт показывает: компании часто недооценивают потенциал развития отношений с поставщиками и клиентами. Они годами работают по одной схеме, опасаясь что-то менять.
«Зачем рисковать, если и так все работает?» — типичная позиция многих руководителей. Однако сейчас, когда каждый процентный пункт эффективности на счету, такой подход — непозволительная роскошь.
Простой пример: предложив поставщикам более продвинутые форматы сотрудничества, можно улучшить коммерческие условия на 3-5% без всякой конфронтации. А грамотная настройка работы с клиентами через современные инструменты ценообразования и программы лояльности способна поднять маржинальность продаж на 7-10%.
Продвинутые форматы работы с поставщиками улучшают коммерческие условия на 3-5%, а грамотное взаимодействие с клиентами повышает маржинальность продаж на 7-10%.
И всё это без серьезных финансовых вложений.
В этой части я расскажу о 4 проверенных способах работы с внешними партнерами. Давайте разберем каждый из них и посмотрим, как они дополняют методы оптимизации внутренних процессов.
Закупки: как получить лучшие условия от поставщиков
Способ 1. Открыть раздел для поставщиков на сайте компании
Многие предприятия выстраивают настоящую китайскую стену между собой и рынком поставщиков: нет понятных правил сотрудничества, нет прозрачных требований, нет даже простого способа предложить свои услуги.
Компании считают, что так защищают себя от бесполезной траты времени на проработку альтернативных поставщиков, многие из которых к тому же могут оказаться «недобросовестными». Но на деле это признак слабой, неразвитой системы закупок.
Раздел для поставщиков на сайте — это способ создать здоровую конкурентную среду. Посмотрите, как это реализовано у лидеров рынка: у пивоваренной компании «Балтика» или сельскохозяйственного холдинга «Рост» (крупнейший производитель тепличных овощей).
Их разделы для поставщиков — это четкие правила игры и понятный путь для начала сотрудничества.
Раздел для поставщиков на сайте ГК «Рост» Что дает открытость компании?
Появляются новые контрагенты, начинается здоровое соперничество между действующими и новыми партнерами. В результате улучшаются коммерческие условия на несколько процентных пунктов практически сразу.
Например, один из крупнейших российских производителей товаров для сна после запуска открытых торгов на упаковочные материалы сумел снизить цены по многим позициям на 20-25%.
При таком подходе растет и надежность поставок: у компании появляются альтернативные варианты на случай сбоев.
Работа с одними и теми же поставщиками годами — путь в болото. Нет новых идей, нет стимула улучшать условия, нет развития. Компания просто платит больше, чем могла бы, и получает меньше, чем заслуживает.
Открытый раздел для поставщиков не просто страница на сайте. Это инструмент постоянного обновления условий работы и доступа к новым технологиям. Вместо того чтобы искать варианты на рынке, вы позволяете рынку найти вас — с лучшими предложениями и решениями.
Способ 2. Отправить поставщикам «письма счастья»
Речь идет не об ультимативных требованиях о снижении цен. Кстати, таким подходом когда-то прославился директор «АвтоВАЗа» Бу Андерссон, который рассылал письма в духе «дайте скидку, или мы с вами работать не будем».
Такой подход не работает. Нужна дипломатия.
Суть метода — предложить поставщикам более тесное партнерство в обмен на улучшение условий.
Вы можете, например:
- обеспечить регулярный обмен планами закупок на 12-18 месяцев вперед;
- ежемесячную обратную связь по качеству работы и KPI;
- ежеквартальные очные встречи с руководством;
- включение в список партнеров на сайте компании;
- и даже рекомендательные письма — вы же не против, если у вашего поставщика появятся еще хорошие клиенты?
Предложите поставщикам прозрачность планирования и партнерские преимущества в обмен на лучшие условия — 2/3 из них согласятся на отсрочку платежа, снижение цены или ретро-бонусы.
Взамен даете поставщику выбор:
- увеличение отсрочки платежа до 45-60 дней;
- снижение цены на 5%;
- внедрение складской программы (когда поставщик держит запас под ваши нужды);
- введение ретро-бонусов за объем поставок.
Результативность этого подхода поразительна: при грамотно составленном письме треть поставщиков соглашается сразу. Еще треть думает, уточняет детали и принимает положительное решение в течение месяца. Последняя треть либо уходит в тишину, либо отказывается — что тоже полезная информация для перераспределения объемов закупок.
Такие «письма счастья» в отличие от жесткого торга создают основу для долгосрочного сотрудничества, где выигрывают обе стороны. Поставщик получает стабильность и прозрачность планирования, а компания – улучшение условий без конфронтации и рисков для бизнеса.
Сервис: как повысить эффективность работы с клиентами
Способ 3. Внедрите динамическое ценообразование
Динамическое ценообразование (dynamic pricing) — инструмент междисциплинарный. Вопрос, кто должен этим заниматься, часто зависает между подразделениями — финансистами, коммерсантами, маркетологами и айтишниками. Каждый считает, что это зона ответственности другого отдела.
В результате эффективный инструмент управления продажами остается без внимания. Но есть решение — поручите эту задачу отделу маркетинга. У них есть и аналитические компетенции, и понимание рынка.
Суть метода заключается в автоматической корректировке ценовых матриц при определенных сценариях. Например, при резком перевыполнении планов продаж срабатывает поправочный ценовой коэффициент, поднимающий цены.
Логика проста: если у компании ограничены возможности по пополнению товарного запаса, лучше продать продукцию дороже, чем оставить клиентов без товара из-за полностью опустошенных складов.
Второй важный сценарий — существенное невыполнение планов и скопление избыточных запасов. Здесь динамическое ценообразование позволяет своевременно скорректировать цены вниз, чтобы избежать затоваривания.
Особенно это актуально, когда аналитика показывает вероятность образования большой «горы» запасов в ближайшем будущем.
Система также помогает управлять прогнозным дефицитом.
Представьте, что вы едете в поезде и видите впереди обрыв — рельсы заканчиваются, как в кино. В переводе на язык бизнеса это значит, что скоро по определенной категории товара не будет поставок. Небольшое повышение цен позволит сдержать спрос и пройти сложный период без полного дефицита продукции.
В некоторых сегментах бизнеса динамическое ценообразование позволяет корректировать цены даже в течение одного дня.
Сейчас с этой технологией активно экспериментирует ритейл по всему миру. И результаты впечатляют: 75% ведущих мировых компаний уже используют или тестируют этот инструмент.
Лидеры в своих отраслях почти в два раза чаще используют динамическое ценообразование.На графике: доля компаний, применяющих динамическое ценообразование (в процентах).
Источник: исследование возможностей ценообразования в B2B-секторе, Bain&Company, (n = 1 704 компаний).
Главное преимущество такого подхода — повышение уровня клиентского сервиса. Вместо ситуаций, когда товар полностью отсутствует, клиенты всегда могут его приобрести, пусть иногда и по более высокой цене.
Это особенно важно для тех покупателей, кто предпочитает делать комплексные закупки в одном месте: они готовы платить больше за гарантированное наличие всего ассортимента.
Внедрение динамического ценообразования также дает компании дополнительный доход от небольших ценовых корректировок в моменты повышенного спроса.
При этом важно, что изменения цен происходят автоматически, на основе заранее установленных правил, а не под влиянием субъективных решений менеджеров.
Способ 4. Активнее используйте ретро-бонусы
Если вы работаете в сегменте B2B, особенно с непродовольственными товарами, обратите внимание на ретро-бонусные программы.
Суть проста: компания получает дополнительное вознаграждение по итогам периода за достижение определенных показателей. Например, при выполнении годового объема закупок в 500 тонн клиенту возвращается 3% от суммы всех покупок за год.
С помощью таких бонусов можно стимулировать два ключевых показателя: выполнение прогнозов продаж компанией-клиентом и достижение планового объема закупок. То есть вы можете мотивировать партнера не просто купить у вас товар, а ещё и успешно его реализовать.
Ретро-бонусы работают на уровне психологии участников бизнес-процесса. Достаточно прописать даже небольшую шкалу — 1-2-3 процента — и у всех участников цепочки поставок словно что-то перещелкивает в сознании.
Представьте: на столе руководителя лежит 40 контрактов. Из них 39 — обычные, а один предусматривает выплату бонуса по итогам периода. Этот контракт будет под особым контролем.
Поставщику очень важно завершить год без штрафов и получить обещанный бонус. Клиент прилагает максимум усилий, чтобы выбрать заявленный объем продукции и получить свое вознаграждение.
Особенно интересно наблюдать за поведением лиц, принимающих решения (ЛПР).
Представьте: на столе руководителя лежит 40 контрактов. Из них 39 — обычные, а один предусматривает выплату бонуса в 3-7 миллионов рублей по итогам периода. Этот контракт будет под особым контролем. ЛПР хочет записать эти дополнительные миллионы себе в победы, показать, что именно он смог договориться о таких выгодных условиях.
Ретро-бонусные соглашения становятся своеобразными маяками для руководителей. Они определяют, на какие показатели нужно обращать внимание в первую очередь.
Когда в документе прописана конкретная сумма вознаграждения — будь то 3, 5 или 7 миллионов рублей — это создает особую атмосферу в команде. Все понимают: эти деньги можно получить, а можно упустить.
Важно грамотно выстроить систему мотивации. Можно стимулировать объемы закупок базового ассортимента или новых позиций. Можно поощрять своевременность оплат или выполнение стандартов выкладки товара.
Главное — дать партнеру понятные и достижимые цели. Тогда ретро-бонусы из простой скидки превращаются в инструмент выстраивания долгосрочных отношений, где каждая сторона заинтересована в общем результате.
Подведём итоги
Мы рассмотрели все 10 способов повышения операционной эффективности без серьезных инвестиций.
В первой части мы сфокусировались на внутренних процессах — планировании, производстве и логистике. Во второй — разобрали работу с внешними партнерами: как получить лучшие условия от поставщиков и увеличить доходность в работе с клиентами.
Важно понимать: эти инструменты работают как единая система. Например, недельное планирование из первой части естественным образом поддерживает работу с «письмами счастья» для поставщиков — вы можете предложить им более точные прогнозы закупок. А динамическое ценообразование становится эффективнее, когда у вас уже налажены складские процессы и оптимизирован ассортимент.
На практике внедрение этих методов часто создает цепную реакцию улучшений. Поставщики, видя вашу организованность в планировании и приемке, охотнее идут на улучшение условий. Клиенты, получая стабильный уровень сервиса, более лояльно относятся к колебаниям цен и активнее участвуют в бонусных программах.
Мой совет: не пытайтесь внедрить всё сразу. Начните с 2-3 инструментов, которые кажутся наиболее подходящими для вашей ситуации. Посмотрите на результаты и только затем двигайтесь дальше.
Главное — начать движение к большей эффективности. Даже небольшие улучшения, накапливаясь, дают существенный результат.
В конце концов, способность развиваться без крупных инвестиций — это не просто антикризисная мера. Это признак по-настоящему зрелой компании, которая умеет находить ресурсы для роста в любых условиях.
