Топ-10 способов повысить операционную эффективность и прибыльность компании без инвестиций: часть первая

Оптимизация планирования, производства и логистики

Бизнесу нужен рост, а инвестиций нет. Знакомо? В нынешних условиях, когда кредиты дороги и возможности технологического обновления ограничены, предприятия ищут способы развития без крупных вложений.

Мой опыт работы директором по закупкам и операционной эффективности в металлургии и целлюлозно-бумажной промышленности показывает: даже без серьезных затрат можно значительно улучшить показатели предприятия.

За 14 лет работы я убедился, что грамотные организационные изменения часто приносят больший эффект, чем прямые финансовые вложения в оборудование или технологии.

Главный вопрос: как обеспечить рост через повышение эффективности текущих процессов, начиная с внутренних изменений в компании?

В металлургии, например, можно увеличить выработку на существующих мощностях на 15-20% только за счет правильной организации ремонтов и обслуживания оборудования. В логистике можно сократить складские издержки на четверть путем грамотного планирования поставок. А правильное управление ассортиментом способно снизить производственные издержки на 17%.

Грамотные организационные изменения часто приносят больший эффект, чем прямые финансовые вложения в оборудование или технологии.

Я расскажу о 10 способах повысить операционную эффективность без серьезных вложений.

• В первой части разберем 6 практик, которые помогут навести порядок внутри компании: оптимизировать планирование, производство и логистику.
• Во второй части поговорим о работе с внешними партнерами — как получить лучшие условия от поставщиков и повысить качество клиентского сервиса. 

Итак, обсудим внутренние процессы — именно они создают фундамент для дальнейшего роста.

Планирование: как учесть спрос, чтобы избежать дефицитов и профицитов

Способ 1. Перейти на недельное планирование

В большинстве компаний планирование строится по календарным месяцам. От этого зависит мотивация сотрудников, на этой основе формируются заказы поставщикам и задания для производства. Все службы мыслят в рамках «план на март», «поставка в феврале».

А теперь представьте, что разговор на планерках выглядит иначе. «Обеспечен ли план производства сырьевыми материалами на 17 неделе? А что у нас на 18 неделе? Не хватает коробок? А по производству хватает ли персонала на 24 неделю?»

Когда вы начинаете размещать заказы поставщику с еженедельной точностью — это совсем другой разговор. Важно не просто сообщить, что ждете поставку в марте, а указать конкретную неделю марта.

В среднем переход на недельное планирование повышает оборачиваемость активов на 10–20%.

Вот как это выглядит на практике, например, при поставках сырья. План — 100 тонн материалов в марте. При стандартном подходе возможны два проблемных сценария:

• Первый: материалы приходят 2 марта, а производство начинает их расход только в конце месяца. Формально все в порядке: закупщики выполнили план марта, но компания замораживает ресурсы, а значит и деньги.
• Второй сценарий хуже: материал по плану «на март» поступает в последних числах, а производству он нужен в начале месяца. Возникает дыра в товарообеспечении.

Материалы поступают в те недели, когда они действительно нужны производству — не раньше и не позже. Источник: Freepik

Недельное планирование сокращает интервал между поставкой и использованием материалов. Вместо того, чтобы оперировать размытым периодом в 30 дней, компания работает четкими семидневными отрезками.

Это значит, что материалы поступают именно в ту неделю, когда они нужны производству, а не просто «где-то в течение месяца». В результате деньги не замораживаются в преждевременных поставках, а производство не простаивает в ожидании сырья, пришедшего в последний момент.

В среднем, такая мера улучшает оборачиваемость активов на 10-20%. 

Способ 2. Внедрить окна приема заказов

В компаниях нередко возникает неразбериха с размещением заказов. Внутренние заказчики подают заявки стихийно: увидели пустую полку на складе — срочная заявка, разобрали оборудование, заметили износ детали — ещё одна срочная заявка. Со временем у заказчика атрофируется чувство планирования, а отдел закупок постоянно работает в авральном режиме.

Решение — внедрить временные коридоры для разных категорий товаров. Принцип простой: вы выписываете все закупаемые группы товаров, работ и услуг, например 50 категорий, и устанавливаете конкретные окна для заказа каждой из них.

Например, подшипники можно заказывать только с 5 по 10 число месяца, и точка. В другие периоды заявку не примут, разве что с личного согласования генерального директора. Вот как это может выглядеть на бумаге:

Поначалу это вызывает сопротивление, но дальше происходит удивительная трансформация. Отдел закупок высвобождает время от рутины и начинает по-настоящему работать с рынком и поставщиками. Внутренние заказчики меняют подход: «Скоро 5 число, — говорит главный инженер, — продумайте, какие подшипники нам понадобятся, открывается окно заказов».

Потребности становятся более продуманными, а доля аварийных заказов существенно снижается.

Когда заявки подаются по графику, а не в последний момент, компания сокращает срочные закупки — и в отдельных случаях достигает экономии до 10%.

Система окон приема заказов обычно находит поддержку у высшего руководства. Аргумент простой: в нестабильных условиях срочные заказы особенно дорого обходятся предприятию. Когда каждое подразделение знает свои временные коридоры, это структурирует работу всей цепочки поставок.

Таким образом, окна заказов заставляют всех участников процесса планировать наперед. Вместо реактивного подхода «закончилось — заказали» формируется система предварительной оценки потребностей. Закупщики могут сгруппировать заказы по категориям и получить лучшие условия у поставщиков.

А главное — компания перестает переплачивать за срочность поставок. В отдельных случаях такая консолидация потребностей позволяет снизить цены закупок на 5-10%, схожий по масштабу эффект можно получить при уходе от срочных заявок к плановым.

Производство: как увеличить выработку на действующем оборудовании

Способ 3. Совмещайте плановые и внеплановые простои

Простейшая мысль, до которой производственные компании часто идут годами. Случилась авария на линии? Помимо ремонта сломавшегося узла запускайте планово-предупредительные работы, которые должны быть проведены в ближайшее время.

Плановые задачи могут выполняться в окно внепланового простоя — это помогает сократить общее время остановок. Источник: usertrmk / Freepik

Этот принцип можно применять в разных ситуациях. Например, идет технологический переход с одного вида продукции на другой — используйте это время для профилактических работ на другом конце линии или упаковочном узле. Как говорит один из производственников: «Если пациент уже под наркозом, давайте решим все задачи».

Авария на линии? Проводим ремонт — и сразу закрываем часть плановых работ. Так можно поднять выработку без новых остановок.

На практике внеплановых простоев часто оказывается больше, чем плановых. Совмещение разных видов работ во время вынужденных остановок — это возможность превратить проблему в преимущество.

Вместо того чтобы просто ждать завершения аварийного ремонта, компания может провести часть запланированных работ и сократить будущие остановки производства.

Успех этого метода зависит от четкой координации между службой главного инженера, производственным отделом и ремонтными бригадами. Они должны всегда иметь актуальный график предстоящих профилактических работ, чтобы оперативно принимать решения при внеплановых остановках.

Способ 4. Сокращайте выпускаемый ассортимент

По опыту аудита более 140 производственных предприятий в 22 странах мира выявлена любопытная закономерность: компании отлично умеют заводить новую продукцию в ассортимент, но не умеют выводить старую.

Заводить новые позиции — это весело, маркетологи пестрят идеями. А вот выводить устаревшие или низкодоходные позиции никто не хочет.

Между тем, сокращение ассортимента на 50% может повысить производительность на 30% и сократить издержки на 17%. Чем шире ассортимент, тем выше затраты на хранение, транспортировку и технологические переходы.

Сокращение ассортимента на 50% может повысить производительность на 30% и сократить издержки на 17%.

Основная сложность — определить, какие позиции следует вывести из ассортимента. Недостаточно просто отказаться от наименее продаваемых товаров. Нужно учитывать общую доходность каждой позиции, включая затраты на переналадку оборудования, хранение и логистику.

При правильном сокращении ассортимента компания получает двойной эффект: снижает производственные издержки и повышает эффективность использования оборудования.

Вместо частых переналадок под мелкие партии разных продуктов производство работает более длительными циклами, что увеличивает общую выработку.

Логистика: как оптимизировать складские процессы

Способ 5. Распродайте неликвиды

Большинство компаний, как большие корабли, со временем обрастают «ракушками» — залежавшимися запасами и неликвидами.

В основе проблемы лежит распространенный стереотип: «Лежит, есть не просит, авось пригодится». Но каждый такой неиспользуемый актив съедает деньги компании.

Например, если у предприятия скопились неликвиды на 100 миллионов рублей, их хранение и обслуживание может обходиться в 20–25 миллионов рублей в год.

Речь, как правило, идёт о залежалых остатках запасных частей и комплектующих, старом оборудовании, строительных материалах, невостребованной готовой продукции и сырье, не соответствующем текущим требованиям. Такие позиции могут быть крупногабаритными, требовать особых условий хранения или просто терять актуальность — но в любом случае они продолжают потреблять ресурсы.

В зависимости от специфики предприятия и структуры запасов фактические цифры могут отличаться, но порядок сохраняется. Это происходит из-за целого комплекса затрат:

• Во-первых, замораживается оборотный капитал — деньги лежат мертвым грузом вместо того, чтобы работать.
• Во-вторых, неликвиды постоянно требуют ресурсов: их нужно пересчитывать при инвентаризации, перемещать между складами при переездах, обеспечивать условия хранения.
• В-третьих, они портятся, повреждаются при хранении, а иногда их попросту крадут.

Хранение 100 млн руб. неликвидных ТМЦ обходится компании в 20-25 млн. руб. в год.

Как решить эту проблему?

Например, продать неликвиды через электронные торговые площадки, которые помогают найти покупателей и вернуть часть вложенных средств.

Но чтобы продать их с максимальной выгодой, стоит привлечь специалистов, которые профессионально занимаются такими проектами. Они точно знают стоимость разных категорий товаров и понимают, кто может их купить. С их помощью можно даже металлолом можно продать дороже, чем предлагают металлобазы.

Распродажа неликвидов приносит компании сразу несколько выгод:

• На складе освобождается дефицитное пространство для востребованных товаров.
• В оборот возвращаются замороженные деньги.
• Появляется дополнительный источник финансирования для развития.

Например, реализовав неликвиды на 50 миллионов рублей, компания может направить часть средств на мотивацию персонала — выплатить премии по 100-300 тысяч рублей сотрудникам.

Отделу закупок и логистики такой проект поможет укрепить свой статус в компании. Когда руководство видит, что подразделение не только тратит бюджет, но и возвращает в оборот замороженные средства — это значительно повышает его ценность для бизнеса.

Способ 6. Распределите типы поступающих товаров и материалов по дням недели

На склад постоянно поступают разные категории товаров: здесь и упаковочные материалы, и химикаты, и пиломатериалы, и технические закупки.

Одни требуют особых условий хранения, другие — тщательной проверки качества, третьи — специальной разгрузки. Когда все это привозят вперемешку и одновременно, даже опытные складские работники не могут обеспечить правильную приемку.

Поставки приходят в нужную неделю — не раньше и не позже. Это снижает нагрузку на склад и повышает оборачиваемость. Источник: Freepik

Решение простое: закрепите за каждым типом товаров свой день недели. Например, упаковочные материалы поступают только по понедельникам, химикаты — по вторникам, пиломатериалы – по средам, технические закупки — по четвергам.

В назначенный день склад готовит конкретное пространство под определенный тип продукции: нужные площади, погрузочную технику, специальное оборудование для приемки.

Распределение дней по категориям позволяет заранее подготовить склад и оборудование — и упростить работу приёмки и контроля качества.

Такой график кардинально меняет работу входного контроля.

В каждый конкретный день специалисты по качеству заранее готовят именно те приборы и инструменты, которые нужны для проверки определенной категории товаров.

Когда поступает однотипная продукция, контролеры могут быстро произвести все необходимые замеры, взвешивания, отобрать образцы для проверки. Не нужно постоянно переключаться между разными методиками контроля.

Службе закупок тоже становится лучше: сгруппированные по дням заказы проще планировать и контролировать. Можно оптимизировать транспортные расходы, объединяя поставки одного типа продукции от разных поставщиков.

Поначалу и отдел закупок, и поставщики будут активно сопротивляться новой системе.

«Это плохая идея, – скажут они. – Мы не можем ждать "своего" дня, когда товар уже готов к отгрузке. У нас свои графики производства и поставок. Иногда машина едет в вашу сторону с другим грузом, почему мы не можем заодно привезти и ваш заказ?»

Первые 2-3 месяца все будут ворчать и жаловаться на неудобства. Особенно сложно перестроиться поставщикам, которые привыкли работать с несколькими категориями товаров — им приходится либо делать несколько рейсов в разные дни, либо перестраивать свою логистику.

Но постепенно новый порядок входит в привычку. «А как еще могут приезжать упаковочные материалы? Конечно, в понедельник».

При внедрении важно правильно подбалансировать распределение дней:

• В начале недели, когда у сотрудников больше энергии, ставьте приемку крупногабаритных товаров и материалов, требующих тщательной проверки.
• На середину недели планируйте поставки продукции, где важна точность учета.
• На конец недели оставьте те категории, которые можно быстро принять и разместить.

Этот метод особенно эффективен для небольших и средних предприятий, где нет возможности организовать отдельные складские терминалы под разные типы продукции.

Когда весь склад работает как единое пространство, четкое расписание приемки помогает упорядочить процессы без дополнительных инвестиций в инфраструктуру. При этом каждая служба — от приемки до контроля качества — может эффективнее планировать свою работу и ресурсы.

Подведём итоги

Наведение порядка во внутренних процессах — это фундамент для дальнейшего развития компании. Когда налажено планирование, отлажено производство и выстроена логистика, предприятие получает запас прочности для более смелых шагов во внешней среде.

Все описанные инструменты дополняют друг друга. Например, недельное планирование естественным образом поддерживает распределение поставок по дням недели. А сокращение ассортимента упрощает работу с окнами приема заказов, поскольку уменьшается количество позиций для планирования.

Результаты обычно проявляются уже в первые месяцы внедрения. Сначала вы заметите, как снижается количество авральных ситуаций. Затем увидите, что сотрудники начинают работать более осмысленно и проактивно. И наконец, цифры в отчетах покажут рост эффективности — от повышения оборачиваемости до снижения складских издержек.

В следующей части мы рассмотрим, как выстроить работу с внешним контуром — поставщиками и клиентами. Поговорим о новых подходах к закупкам, которые помогут получить лучшие условия от партнеров, и о современных инструментах клиентского сервиса.