Исследование: стратегии компаний и барьеры для их реализации в 2025 году

В марте 2025 года консалтинговая компания КСЛ в рамках подготовки к ReIndustry Expo провела исследование, в котором приняли участие 558 представителей промышленных, производственных и торговых компаний.

Цель — понять, как бизнес меняет стратегию в условиях неопределённости и ограниченных ресурсов.

Респонденты ответили на четыре ключевых вопроса:

• что изменилось в стратегиях за последний год,
• какие барьеры мешают их реализации,
• насколько бизнес готов к внедрению технологий — цифровизации и роботизации,
• какие внутренние и внешние факторы сильнее всего тормозят этот процесс.

Исследование выявило важную тенденцию: несмотря на экономические и геополитические трудности, 46% опрошенных компаний выбрали на 2025 год стратегию роста. Стратегию выживания указали только 10% респондентов.

Эти данные отражают сохраняющийся оптимизм в бизнес-среде и готовность к инвестициям в развитие.

Сегодня покажем, как распределились ответы респондентов по ключевым вопросам исследования, а во второй части поделимся выводами на основе этих данных.

Анализ выборки

Прежде чем перейти к анализу результатов, важно оценить качество выборки — от этого зависит достоверность данных и выводов исследования, о которых расскажем во второй части.

Важно: в исследовании приняли участие 640 респондентов.

Чтобы повысить качество финальной выборки, аналитики КСЛ исключили:
— дубли (если от одной компании анкету заполнили два и более сотрудника),
— ответы представителей консалтинговых и IT-компаний, не работающих с материальными потоками,
— анкеты с некорректными или вызывающими сомнение ответами (например, с внутренними противоречиями или полным отсутствием данных по ключевым вопросам).

Респондентам были заданы три квалификационных вопроса:

• численность персонала в компании
• отраслевая принадлежность,
• департамент, в котором работает респондент.

Вот какие результаты мы получили.

Численность компаний-респондентов: 
Почти половина респондентов (49,4%) работают в компаниях с численностью персонала от 500 человек — для производственных и торговых компаний это уже заметный масштаб.

Такие предприятия, как правило, имеют несколько площадок, складскую инфраструктуру и распределённую структуру управления.

Пятая часть опрошенных (18,4%) представляет компании с персоналом от 5000 человек — масштаб крупной региональной торговой сети или производственного холдинга.

Отрасль компаний-респондентов:

Половина респондентов (50,3%) работает в производственных и промышленных компаниях. Небольшой процент (13,3) составляют логистические операторы.

Хотя доля логистических операторов в выборке невелика, сама по себе эта категория респондентов показательна. По динамике грузопотоков, проходящих через логистические компании, можно судить о темпах экономической активности — особенно в промышленности, торговле и дистрибуции.

Логистика нередко служит косвенным индикатором деловой среды: рост грузооборотов обычно отражает устойчивое развитие, а спад предупреждает о возможных проблемах.

По функциональной принадлежности более половины респондентов (52,9%) относят себя к логистике, 22% – к топ-менеджменту (собственники, генеральные и операционные директора и т.п.), 15,6% – к производству.

Функциональная принадлежность респондентов:Преобладание представителей логистических подразделений объясняется двумя факторами:

• Организатором исследования выступила консалтинговая компания КСЛ, специализирующаяся на логистике и цепях поставок.
  
  Это определило состав выборки: значительная часть респондентов работает в логистике.
• Во-вторых, в торговых компаниях (ритейле и дистрибуции) производственные подразделения встречаются редко, тогда как в производственных компаниях логистика — обязательная функция.
  
  

Какую стратегию выбирают для себя компании в 2025 году

Несмотря на нестабильную экономическую обстановку, респонденты демонстрируют довольно оптимистичные настроения.

Вот как распределились ответы на вопрос о выборе стратегии на 2025 год:

Отраслевая детализация:
Наибольшую уверенность в будущем демонстрируют производственные (51%) и промышленные компании (48%) — столько респондентов из этих отраслей выбрали стратегию роста.

Менее оптимистичные настроения — у дистрибуции и ритейла: здесь выше доля ответов «стратегия выживания» — 13% и 14% соответственно.

Численности компании также влияла на выбор стратегии развития на 2025 году. 

Влияние численности компании на выбор стратегии развития в 2025 году:
График показывает, что малый и средний бизнес чаще ориентируется на рост, тогда как крупный — на снижение издержек.

При этом стратегия выживания чаще встречается на двух противоположных полюсах: с минимальной и максимальной численностью персонала.

Факторы, которые мешают реализации стратегии

Участники опроса могли выбрать до двух основных барьеров, которые, по их мнению, мешают реализации стратегии в 2025 году. Вот как распределились ответы.

Ключевые факторы, препятствующие реализации стратегии компании в 2025 году:Чаще всего компании отмечали рост затрат, ограниченный доступ к капиталу и снижение покупательского спроса.

Дефицит персонала — как линейного, так и административного — оказался менее значимым: эти факторы не вошли в тройку основных. Также среди ограничений упоминаются низкая производительность труда и высокая конкуренция.

Если рассматривать данные в разрезе отраслей, видно, что приоритетные барьеры заметно различаются.

Отраслевая специфика ограничений:Интересно, что у промышленных компаний на первом месте не рост затрат, а дороговизна капитала — именно она мешает реализовать стратегию. Также в этой категории выше, чем в среднем, чувствительность к низкой производительности труда.

Производственные компании, дистрибьюторы и ритейлеры чаще всего выбирали рост затрат. Для дистрибуции и розницы значимой проблемой становится и снижение покупательского спроса.

Сильнее всего на рост издержек реагирует розничная торговля — здесь этот фактор чаще всего называют главным барьером. Посмотрим, как распределяются барьеры в зависимости от размера компании.

Барьеры для реализации стратегии на 2025 год, в зависимости от численности компании:Малый и средний бизнес чаще всего называли рост затрат главным препятствием для развития. Крупные компании — высокую стоимость капитала.

Дефицит линейного персонала сильнее ощущается в организациях с численностью от 5000 человек. Конкуренция, напротив, чаще волнует малые компании и теряет значение по мере увеличения масштаба бизнеса.

Если смотреть на функциональные роли респондентов, заметных различий в оценке барьеров не наблюдается.

Функциональная принадлежность респондентов: Из значимых различий: топ-менеджеры чаще других указывают на высокую стоимость капитала (20,7%), а представители производственного департамента — на дефицит линейного персонала (21,8%).

Какой прирост товаропотоков ожидают компании в 2025 году

Респонденты оценили, насколько могут увеличиться объёмы выпускаемой продукции или товаропотоков (в кубометрах, тоннах, штуках) в сравнении с 2024 годом. Ниже — распределение ответов.

Прирост по объёмам товаропотоков/выпускаемой продукции (куб.м., тонны, штуки) в 2025 году по отношению к 2024:Большинство компаний рассчитывают на умеренный рост. Наиболее популярный прогноз — прирост на 0–10%, его выбрали 30% участников опроса. Ещё 27% ожидают увеличение объёмов на 10–20%, а 16% закладывают рост в диапазоне 20–30%.

Теперь посмотрим на распределение ответов в зависимости от индустрии.

Отраслевая специфика прироста по объёмам товаропотоков/выпускаемой продукции:Несмотря на то, что производственные компании чаще других выбирали стратегию роста, именно они закладывают самый скромный прирост товаропотоков.

Наибольший рост ожидают ритейл и дистрибуция: около трети респондентов из этих секторов рассчитывают на увеличение объёмов на 10–20%. У дистрибьюторов также самая низкая доля ответов «не знаю», а у ритейлеров — почти нет ожиданий отрицательной динамики.

А вот как влияет размер компании на планы по увеличению товаропотока.

Планы по приросту объёмов товаропотоков/выпускаемой продукции в зависимости от численности компании:Более крупные игроки демонстрируют сдержанность в ожиданиях, в то время как малый и средний бизнеса чаще заявляет о намерениях более динамичного роста.

Это может быть связано как с разным уровнем зрелости процессов, так и с различиями в стратегиях: для одних важно закрепить текущие позиции, для других — нарастить долю за счёт гибкости и скорости.

Как изменится численность персонала в 2025 году

Вот так выглядит распределение ответов на этот вопрос.

Ожидания компаний по изменению численности персонала в 2025 году:Здесь наблюдаем интересную тенденцию: опрошенные компании, как мы видим, планируют расти в объеме товаропотока в 2025 году (чаще всего в интервалах 0-10% и 10-20%), но в численности персонала чаще всего намерены остаться на том же уровне.

Вот распределение ответов по отраслям.

Взаимосвязь изменения численности персонала и отраслевой принадлежности компаний:На фоне других отраслей ритейл чаще заявляет о планах сократить численность персонала. Здесь заметно выше доля компаний, планирующих как умеренное сокращение (до 10%), так и более ощутимое (до 20%).

Планы по изменению численности персонала в 2025 году также различаются в зависимости от размера компании:Средние по размеру компании чаще других рассматривают умеренное расширение штата, а среди крупнейших участников заметнее доля тех, кто планирует сокращение персонала.

И, наконец, подытожим этот блок, сравнив планы по изменению численности персонала с намерениями по приросту объемов товаропотоков.

Ожидаемые изменения численности персонала среди компаний с разными планами по приросту объёмов товаропотоков/выпускаемой продукции:Распределение ответов показывает, что чем  выше ожидания по росту товаропотока, тем охотнее компании готовы сохранять или увеличивать численность персонала — но масштаб наращивания всё равно остаётся сдержанным.

При умеренном росте (до 10–20%) большинство компаний предпочитает справляться имющимися силами. Даже те, кто планирует прирост свыше 20%, чаще говорят о сохранении штата, а не о его увеличении.

Только при ожиданиях роста более чем на 30% начинает заметно расти доля тех, кто готов расширять команду.

Компании, ожидающие падения объёмов, чаще других закладывают сокращения персонала — но и среди них преобладают сценарии с сокращением не более чем на 10%.

Что мешает цифровизации и роботизации компаний

Здесь  респондентам предлагалось выбрать до 3 (трёх) наиболее значимых барьеров при инициировании проектов по цифровизации (внедрение WMS, TMS, MES, IBP и аналогичных) и роботизации. Вот как распределились ответы.

Барьеры для цифровизации:Главный барьер для цифровизации — высокий объём необходимых инвестиций — был ожидаем. Но на том же уровне респонденты отмечают и внутренние ограничения: незрелость процессов и инфраструктуры внутри компании.

Эти факторы опережают даже опасения по поводу сроков окупаемости. Также прозвучала и управленческая причина — скепсис со стороны топ-менеджмента.

Барьеры для внедрения роботизации:Барьер с наибольшим отрывом — объём инвестиций, на втором месте — незрелость внутренних процессов, а на третьем — срок окупаемости.

Два последних барьера могут показаться схожими, но на практике отражают разные аспекты принятия решений.

По словам Василия Демина, д.т.н., исполнительного директора КСЛ, уровень инвестиций в полномасштабную роботизацию склада близок к отметкам, соответствующим самым крупным инвестпроектам компании. Зачастую он может превышать годовую EBITDA.

Уровень инвестиций в полномасштабную роботизацию склада может превышать годовую EBITDA.

Всё это вместе с высокой стоимостью денег останавливает проекты по роботизации в части компаний — как минимум, на период тщательных расчётов, подтверждающих целесообразность.

При этом во многих компаниях пороговое значение по сроку окупаемости для технологий — 3–5 лет. При его превышении инициатива по проекту блокируется.

Посмотрим на список препятствий к цифровизации и роботизации в зависимости от индустрии.

Отраслевая специфика барьеров цифровизации:В промышленности незрелость процессов — самый частый и значимый барьер для цифровизации: именно в этой отрасли его называют чаще всего. В ритейле, напротив, барьеры в целом фиксируются реже, но даже здесь ответ о незрелости процессов встречается вдвое чаще, чем в среднем по выборке.

Отраслевая специфика барьеров роботизации:Распределение ответов показывает, что наибольшее количество сомнений в роботизации у ритейла и логистических операторов. И те и другие чаще всего указывают на два ключевых препятствия: слишком большой объём инвестиций и длительный срок окупаемости.

Эти барьеры особенно выражены у ритейла. По словам Василия Демина, д.т.н., исполнительного директора КСЛ, в ритейле стоимость полной роботизации крупного регионального РЦ, площадью 100 тыс кв. м, может обходиться в 7–10 млрд руб.

Соответственно, это инвестиции, превышающие обычные показатели в оборудование складов в разы, что ведет к необходимости преодолевать сопротивление внутри компании.

Кроме того, только тщательно выверенный состав технологий может принести при полной роботизации склада ритейлера требуемую окупаемость в 4–5 лет. Большинство же проектов считают на 7–10 лет окупаемости.

И, наконец, рассмотрим влияние размера компании на оценку барьеров цифровизации и роботизации.

Влияние размера компании на оценку барьеров цифровизации:Примечательно, что компании с численностью более 10 000 сотрудников реже других указывают на большой объём инвестиций и отсутствие лидера проекта как на барьеры для цифровизации.

Влияние размера компаний на оценку барьеров для роботизации:В случае с роботизацией именно крупный бизнес чаще других указывает на высокие инвестиционные затраты как на основной барьер.

Компании с численностью от 5000 сотрудников чаще всего отмечают, что объём вложений, необходимых для реализации проекта, становится сдерживающим фактором.

Интересно, как различаются ответы крупных компаний (от 5000 сотрудников и выше) в зависимости от темы:

• В вопросах цифровизации они реже других указывают на инвестиции как на серьёзный барьер — здесь срабатывает эффект масштаба: стоимость внедрения IT-решений не так сильно зависит от численности персонала.
• А вот при роботизации ситуация обратная — чем больше штат, тем больше нужно заменять сотрудников, и тем выше становятся затраты. Поэтому именно крупный бизнес здесь чаще говорит о чрезмерной стоимости проекта.
  
  

Куда намерены инвестировать компании в 2025 году

В 2025 году заметно сокращение инвестиционных планов в развитие мощностей.

Инвестиции компаний в проекты по развитию в 2024-2025гг.:

В 2025 году инвестиции в цифровизацию остались на уровне предыдущего года.

А вот интерес к проектам глубокой автоматизации — включая внедрение роботов и конвейеров в логистике или на производстве — заметно вырос. Такие инициативы по-прежнему остаются нишевыми, но доля компаний, которые планируют инвестировать в это направление, увеличилась почти вдвое.

Отраслевая специфика:В FMCG чаще других инвестируют в цифровизацию (25,7%), тогда как ритейл делает ставку на глубокую роботизацию и автоматизацию — такие проекты выбирают 16% компаний, что вдвое выше среднего уровня по выборке.

А вот как различаются инвестиционные планы в зависимости от масштаба компаний:Компании среднего размера чаще фокусируются на цифровизации, тогда как к глубокой роботизации заметнее всего настроен крупный бизнес — вероятно, из-за большего потенциала экономии на масштабе.

И, наконец, рассмотрим инвестиционные планы в зависимости от стратегии, которую выбирают компании:Компании, выбравшие стратегии роста и снижения издержек, чаще всего делают ставку именно на цифровые проекты. А при стратегии выживания заметно растёт доля тех, кто не планирует инвестиций вообще.

Бонус: главное ограничение, которое мешает бизнесу зарабатывать больше

Мы спросили у компаний, где скрыто главное ограничение, которое мешает бизнесу повысить прибыльность:Среди ключевых внутренних барьеров, тормозящих развитие бизнеса, подавляющее большинство респондентов отмечает проблемы с планированием и продажами, а также взаимодействие между различными подразделениями и дефицит логистической инфраструктуры и производственных мощностей.

Подробнее об этом феномене поговорим во второй части, где поделимся основными выводами.

Над исследованием работали: